Форма реализации корпоративной стратегии

     Во-первых, работники должны поощряться или  наказываться только по тем результатам, на которые они оказали или могли оказать прямое воздействие.

     Во-вторых, чем большие результаты ожидаются  от данной стратегической программы, тем больше должны быть удельная доля долгосрочных инструментов поощрения (годовые премии, премии по достижению рубежных результатов и т.д.) в общем «компенсационном пакете» всех работников, занятых в реализации данной программы.

     В-третьих, не должно быть невыгодных стратегически  важных действий. Если те или иные операции больше влияют на удовлетворенность потребителей, чем остальные, они должны быть выгоднее выполняющим их работникам.

     Приведенные принципы затрагивают не только материальное, но и моральное стимулирование, которым в последнее время часто пренебрегают в российских компаниях. Такие, может быть слегка наивные, формы поощрения как «объявление лучшим работником недели, месяца, года», внесение в «золотую книгу работников» и даже «обед с президентом компании» оказываются весьма действенными способами поддержать высокую выработку отдельных передовиков и заставить других работников следовать их примеру.

     Информация  к размышлению 6.1 Спасение SAS в начале 1980-хх – блестящее внедрение безнадежной идеи?

     Скандинавская Система Авиалиний (SAS) была создана 8 февраля 1951 года путем слияния трех авиакомпаний "Северных стран" – Швеции, Норвегии и Дании. Собственность вновь образованной авиакомпании распределилась в следующей пропорции: доли Дании и Норвегии – по 2/7, доля Швеции – 3/7. Собственность компании SAS была смешанной – 50% уставного капитала считалась собственностью государства, 50% – в руках физических и юридических лиц. В момент создания объединенная компания насчитывала 6630 работников и располагала 59 самолетами.

     Вплоть  до середины 70-х годов компания SAS работала в стабильном окружении: объем авиаперевозок постоянно рос, цены на топливо были практически стабильными, компания обладала полной монополией на перевозки внутри Скандинавии. Внутри Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA) сложились весьма специфические правила "конкуренции", ориентированные на поддержание высоких цен. В случае совпадения маршрутов разных авиакомпаний заключались специальные соглашения, чтобы избежать близкого совпадения времени вылета/прилета, и, более того, заключались соглашения о предварительном распределении прибыли от таких маршрутов. SAS заключила подобные соглашения с Эйр Франс и голландской КЛМ.

     В результате многолетней стабильной работы на растущем прибыльном рынке  в компании SAS сложилась весьма специфическая организационная культура. Героями компании были пилоты и наземные технические специалисты, из которых рекрутировались высшие управляющие. Соответственно, стратегия заключалась в постоянном обновлении воздушного флота, закупке новейших, все более вместительных авиалайнеров, без учета реальной потребности в подобном типе судов на различных линиях.

     Структура управления SAS была построена на функциональных принципах, была высоко централизована и забюрократизирована. Это структура вполне соответствовала стабильному окружению, рутинности основных функций, простоте задач управления. С наступлением энергетического кризиса 1973 г. положение компании резко изменилось.

     Во-первых, взлет цен на топливо, и соответственно, повышение цен на авиабилеты остановило рост авиаперевозок. Ограничение роста перевозок сделало избыточным значительную часть закупленных авиалайнеров, снизило наполняемость судов на большинстве направлений, что ещё больше повышало себестоимость перевозок и приводило к дальнейшему сокращению спроса.

     Во-вторых, началась либерализация рынка авиаперевозок. Возросла конкуренция на рынке трансатлантических перевозок, центр транзита Центральной Европы переместился из Копенгагена во Франкфурт. Новое повышение цен на нефть в 1980 году поставило SAS на грань финансового краха. В попытке изменить ситуацию руководство предпринимало массовое сокращение издержек, что было замечено потребителями и истолковано как стремление обмануть их, предлагаяхудшие услуги по повышенной цене.

     После серии неудачных перестроек управления компании в 1980 году собственники SAS решились на кардинальные организационные изменения. Ян Карлсон – менеджер, имевший за плечами опыт успешных перестроек крупных компаний, был назначен президентом всей группы SAS. Первое, что сделал Ян Карлсон, вступив на новый пост, было проведение анализа факторов, определявших условия функционирования SAS. Карлсон не имел представления о деталях операций SAS, и, более того, не имел желания подробно входить во все детали. Наоборот, его цель состояла в максимальном использовании потенциала экспертов – как специалистов среднего звена из различных подразделений SAS, способных генерировать ценные идеи, так и управленческих консультантов. Вторым этапом деятельности стала разработка новой стратегии. На Рождественские каникулы 1980/81 года Я. Карлсон собрал на несколько дней высших менеджеров и начал с ними разработку новой стратегии. Первое, что было четко определено во время "сессии", так это невозможность дальнейшего снижения издержек без снижения качества обслуживания и потери потребителей. Второе, была найдена категория потребителей, на которую следовало сделать ставку – часто летающие бизнесмены, желающие платить полную цену за улучшенное обслуживание. В связи с этим было определено третье условие успеха – ориентация всех сотрудников на максимально качественное обслуживание клиента. Понятие «качество для бизнес-класса» базировалось на трех «НЕ»:

     1) отсутствие задержек рейсов,

     2) отсутствие неожиданных происшествий  до, во время и после полета (отмена резервирования, пропавший багаж),

     3) отсутствие хамства при любых контактах со служащими авиакомпании.

     Второго марта 1981 года сформулированная концепция  была предложена на рассмотрение Совету Директоров SAS и была им одобрена. Представленная концепция включала в себя краткое описание трехлетнего плана перестройки структуры и методов управления организацией.

     Концепция, разработанная в SAS, содержала значительную долю риска. Во-первых, предложенная "генеральная идея" – авиакомпания для бизнесменов – не была чересчур новой или оригинальной. Ряд других авиакомпаний уже пытались внедрить подобные идеи, и без особого успеха. Во-вторых, достижение поставленной задачи требовало решительного обновления самолетного парка, закупки более мелких судов и избавления от авиалайнеров типа Боинг-747. Было не очень ясно, удастся ли реализовать по приемлемой цене избыточные суда и получить средства на закупку нового летного и наземного оборудования. Наконец, в-третьих, было не очень ясно, как отнесутся работники авиакомпании (техники, специалисты, пилоты и управленцы среднего звена) к реализации данной концепции, требующей изменения привычных форм и методов работы, повышения психологической нагрузки. Залогом успеха стал способ реализации данной стратеги. Прежде всего, о новой стратеги были информированы все работники. Каждый из 20 тысяч рабочих и служащих компании SAS получил брошюру, озаглавленную "Мы начинаем бой", где излагались основные элементы новой стратегии компании. Одновременно с "идеологической обработкой" стала применяться новая система организации труда. Смысл новой системы заключался в том, что работники, непосредственно обслуживающие клиентов (при бронировании и покупке билетов, регистрации пассажиров и багажа, посадке и высадке из самолета и во время самого полета) должны иметь возможности и стимулы по принятию быстрых решений, направленных на лучшее обслуживание клиента. Для этого были применены ряд взаимосвязанных мер:

     Во-первых, был проведен тщательный поэлементный анализ основных "нештатных" и "дискомфортных" ситуаций при обслуживании пассажиров. На основе обобщения существующего опыта было определено оптимальное решение каждой из проблем и составлены детальные регламенты и процедуры по действиям в каждой ситуации. В задачу работников входила теперь быстрая оценка случая, подведение его под определенную "рубрику" инструкции и четкое выполнение необходимых действий. При этом у клиента должно было создаться впечатление о доброжелательности персонала, готовности персонала идти навстречу клиентам в любом «необычном» случае, профессионализме работников авиакомпании в «оперативном разрешении проблем».

     Создание  и успешное освоение подобной системы  регламентов потребовало, в свою очередь, массовой переподготовки наземного персонала, что стало второй важнейшей мерой перестройки системы управления. В ходе переподготовки осваивались не только технические знания и навыки, но и приемы поддержания психологической устойчивости и т.д.

     В-третьих, для приведения всей системы в действие были применены групповые методы стимулирования. Работники регистрации, персонал наземных служб обслуживания и экипаж самолета образовывали "виртуальные бригады" по обслуживанию каждого рейса. От отсутствия претензий каждому из членов бригады зависел объем премии для всей бригады.

     Вторым  направлением перестройки системы  работы стало повышение качества диспетчерской работы в аэропортах Скандинавии. Любые задержки вылетов стали рассматриваться как ЧП. Ян Карлсон не любил входить в технические детали, но установил у себя на рабочем столе монитор, на котором отражалась вся текущая информация о плановом и фактическом времени вылета.

     Еще одним направлением реструктуризации стало создание новой организационной структуры. В непосредственном ведении высшего руководства остались финансы, стратегическое планирование и контроль и руководство кадровой политикой. Внутри так называемого "коммерческого дивизиона" были сформированы "центры прибыли" соответственно крупным регионам деятельности. Взаиморасчеты между "центрами прибыли" ведутся по специально рассчитанным "трансфертным" ценам, чтобы избежать образования избыточной прибыли и, соответственно, избыточного налогообложения.

     Благодаря принятым мерам реструктуризации финансовое положение компании выправилось уже в следующем году. Хотя компания проводила политику увеличения уставного капитала, рентабельность уставного капитала увеличилась с 24,9% в 1981/82 финансовом году до 28,0% в 1984/85 финансовом году.

     Еще одним из важнейших направлений повышения качества персонала является определение альтернативных вариантов выполнения работ. Здесь имеется в виду анализ и сравнение следующих возможных вариантов для выполнения необходимых работ:

     1. Привлечение независимых контракторов  для выполнения данных работ.

     2. Найм персонала для выполнения  определенной работы.

     3. Найм персонала по срочным  или бессрочным договорам.

     При сравнении данных вариантов необходимо учитывать такие параметры как:

     Продолжительность работ.

     Возможность контроля за качеством работ внешних контракторов и стоимость данного контроля.

     Затраты на привлечение персонала в штат организации.

     Перспективы возникновения подобных работ в  будущем.

     В целом, хотя найм новых работников считается  «естественным» средством повышения качества персонала, подходить к нему следует с величайшей осторожностью. На практике привлечение нового сотрудника в подразделение всегда приводит к временному снижению производительности всего подразделения. Это объясняется и необходимостью перераспределять задачи между сотрудниками, и отвлечением времени руководства на перераспределение задач, и психологическим напряжением, всегда возникающем в коллективе при появлении нового способного сотрудника. Поэтому речь часто идет не об адаптации нового сотрудника к фирме, а об адаптации фирмы к сотруднику. Чем сложнее задачи, которые предстоит решать новому сотруднику, и чем шире круг общения, возникающего в ходе решения данных задач, тем обычно дольше протекает период взаимной адаптации. Все это вовсе не означает, что не существует необходимости в привлечении новых сотрудников для реализации стратегии. Цель наших комментариев –предостеречь от «привлечения постоянных сотрудников для решения временных проблем». 

     2.4 Стратегическое бюджетирование.

     Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:

     Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом на самой фирме или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами.

     Элементный  метод предполагает калькуляцию  затрат на каждую из видов работ, входящих в программу.

     Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для фирмы, для них не существует аналогов и прецедентов, и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ – выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый «бюджет развития», из которого финансируются стратегические программы. Здесь также имеются свои сложности.