Формирование деловой этики на предприятие "Мвидео"

Вместе с тем, не следует недооценивать  управленческую функцию кодекса  деловой этики. Она состоит в  регламентации и упорядочивании корпоративного поведения в сложных  и неоднозначных ситуациях с  точки зрения соблюдения принципов  этики, честности и добросовестности.

Управленческая функция обеспечивается:

- Формированием этических аспектов  корпоративной культуры между  заинтересованными лицами внутри  корпорации (акционерами, директорами,  менеджерами и работниками). Кодекс  деловой этики, внедряя корпоративные  ценности внутри компании, выкристаллизовывает  корпоративную идентичность   данной   компании   и   в   результате   повышает   качество стратегического и оперативного  управления в ней.

Регламентацией приоритетов в  отношениях с внешними заинтересованными  лицами (поставщиками, подрядчиками, потребителями, кредиторами и т. д.).

- Определением порядка и процедуры разработки и принятия решений в сложных этических ситуациях.

- Перечислением и конкретизацией форм поведения, недопустимых с позиции этики. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Базовым ограничением внедрения этических  норм в организации является невозможность  их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной областью для непосредственного  вмешательства с помощью директивных  рычагов.

Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает  юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно, при желании и наличии соответствующей  процедуры каждый работник может  внести свои пожелания к тексту и  системе исполнения. Для новых  членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию. Если человек стремится работать в компании, то знание и понимание  принципов жизни в этой компании помогут, с одной стороны, новому сотруднику быстрее адаптироваться, а с другой - компании сохранить  целостность, «единое лицо». Вариант  введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для  этого более тщательно прописываются  варианты конкретных нарушений и создается система их обнаружения и предотвращения.

Однако концентрация внимания на социальном контроле над этичностью поведения  одновременно снижает внутреннюю мотивацию  к соблюдению норм и правил. В  областях, где социальный контроль затруднен (нарушения с низким риском разоблачения), вероятность нарушений  остается высокой.

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей. Как правило, кодексы содержат две части: идеологическую (миссия, цели, ценности); нормативную (стандарты рабочего поведения). При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.

В больших неоднородных корпорациях  сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно  закрепляемых этическими кодексами  в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.

В такой ситуации используются два  варианта кодекса - декларативный и  развернутый. Декларативный вариант - это только идеологическая часть  кодекса без регламентации поведения  сотрудников.

Впоследствии распространение  получил также развернутый вариант  кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников. В  них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников  в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали  сложные этические ситуации.  Эти  регламенты  описывались  в  виде  политик  в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда. При этом большой объем, и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию.

В большинстве компаний такие кодексы  разрабатываются для высшего  и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ этики деловых отношений и их совершенствование в ООО «М-видео. Менеджмент».

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО «М-видео. Менеджмент».

 

ООО "М.Видео - Менеджмент" (кратко - "М.Видео") является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам - 10% продаж, после "Эльдорадо" - 28% продаж. За "М.Видео" следуют "Техносила" - 9% и "Мир"- 8%.

«М.видео» - это первая и единственная публичная компания в своем сегменте. Она осуществляет свою деятельность с 1993 года. По итогам 9 месяцев 2012 г. в 77 городах Российской Федерации было открыто 196 гипермаркетов «М.видео». Общая площадь магазинов сети составила около 512 тыс. кв. метров.

«М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины этой компании имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

В ноябре 2007 года сеть «М.видео» стала первой российской компанией в секторе розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями ОАО «Компания «М.видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках - РТС и ММВБ.

 

Компания была основана в 1993 году - в Москве открылся первый магазин. Там  же сейчас находится головной офис и там же была зарегистрирована торговая марка. В 2007 году была завершена реструктуризация Группы М.ВИДЕО и создана новая управляющая компания, а операционная деятельность Группы была консолидирована в шести дочерних компаниях.

Заключен первый договор на дополнительное сервисное обслуживание, которое  дополняет гарантии производителя. М.ВИДЕО модифицировала свою концепцию  магазина в соответствии с новыми рыночными тенденциями, предпочтениями покупателей и с применением  новых визуальных решений, основанных на теории нейромаркетинга.

В апреле - мае 2007 г. Interactive Research Group провела исследование, основанное на стандартах обслуживания, разработанных М.ВИДЕО. Исследование показало, что 87% покупателей, которые совершили покупку в М.ВИДЕО, хотели бы прийти в М.ВИДЕО за покупкой еще раз. В этом исследовании М.ВИДЕО был присвоен рейтинг 72%, что поставило компанию по качеству обслуживания покупателей на первое место среди 5 конкурирующих сетей по торговле электроникой в России.

В 2007 году М.ВИДЕО также подписала  прямой контракт с фирмой HP. Сервисный  центр компании начал работать в  круглосуточном режиме.

В ноябре 2007 года М.ВИДЕО первой среди  российских продавцов электроники  и бытовой техники провела IPO на ведущих российских биржах РТС и  ММВБ. Российские и международные  инвесторы стали владельцами  около 30% акций компании.

В 2008 году компания «М.видео» получила престижную отраслевую премию «Sales Business Award» в номинации «Электроника и бытовая техника».

Миссия компании заключается в  построении в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного:

• сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;
• предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;
• создать условия для увеличения стоимости компании.

В описании своей стратегии М.ВИДЕО  основной целью видит повышение  акционерной стоимости компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на конкурентных преимуществах, стремится увеличить рыночную долю компании в России в городах, где  находятся их магазины. Для достижения этих целей М.ВИДЕО реализует  стратегию, которая включает следующие  ключевые элементы:

• Рост рыночной доли благодаря успешному формату.

Компания намерена увеличить общее  количество магазинов, открывая новые  магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где она уже присутствует, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:

• Быстрая экспансия в новые города;
• Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть свои магазины;
• Увеличение продаж в существующих магазинах;
• Использование единого формата магазинов;
• Обеспечение наилучшего местоположения своих магазинов.
• Усиление основных преимуществ бренда.

М.ВИДЕО стремится усилить бренд  и лояльность своих клиентов, чтобы  увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины копании, и превратить все большее количество посещений  магазинов в фактические продажи. Компания хочет добиться этого:

• Делая свои магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;
• Улучшая обслуживание клиентов;
• Совершенствуя концепцию магазинов.
• Фокусирование на прибыльность.

М.ВИДЕО намерено продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

• Экономии на масштабе;
• Управлению    товарным    ассортиментом    для    поддержания рентабельности;
• Улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;
• Продолжению инвестирования в IT систему;
• Персоналу как ключевому бизнес активу;
• Внедрению высокорентабельных услуг.

Таблица 2.1.1. Главные экономические  показатели «М.ВИДЕО»за 3 года

в млн. рублей (без НДС)	2011 г.	2010 г.	2009 г.
Выручка	72 507	71 486	52 317
Розничная выручка	70 324	68 131	48 410
Валовая прибыль	18 360	17 876	11 965

 

Таблица 2.1.2. Ключевые операционные показатели «М.ВИДЕО»

 

Показатели	2011 г.	2010 г.	2009 г.
Количество магазинов (на конец периода)	177	157	122
Общая площадь магазинов, тыс. кв. м.	467	417	323
Динамика продаж сопоставимых магазинов, %	11,6	11	16
Количество транзакций, тыс. рублей	19 563	20 042	15 681
Средний чек (с НДС), рублей	4 323	4 025	3 676

 

Говоря о деятельности копании  нельзя не упомянуть о ее главных  экономических и операционных показателях, которые представлены соответственно в таблице 2.1.1. и 2.1.2. Увеличение происходит и по таким показателям, приведенным в таблице 2.1.2., как количество магазинов, исходя из этого общая площадь магазинов и средний чек. Все это свидетельствует о стабильном развитии компании и при этом сильном потенциале.