Функциональные стратегии развития организации

     Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как  в противном случае его способность  к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

     В общем случае организационные изменения  могут идти следующими способами:

     • путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

     • путем оперативной перестройки  в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации  поведения.

     Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует  существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.

     Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия.

     В рамках определенных качественных переходов  развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые  должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти  изменения можно условно разделить на два основных типа:

     • существенные (радикальные) организационные  изменения;

     • настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

     Существенные (радикальные) организационные  изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

     Планирование  существенных организационных изменений  на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

     В процессе проведения такого рода организационных  преобразований необходимо учитывать  многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся:

     1)структура  предприятия;

     2)характер применяемых производственных и информационных технологий;

     3)организационная культура;

     4)кадровый потенциал.

     Коренная  перестройка организационной структуры  предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

     Любому  организационному изменению на предприятии  должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

     7.Экологическая стратегия. Возрастающая озабоченность относительно качества среды обитания заострила внимание предприятий к возможным экологическим последствиям деятельности. Предприятия должны выявлять эти последствия, снижать, а по возможности полностью устранять их негативный результат.

     Для чего необходимо, с одной стороны, создать на предприятии соответствующую  базу для обоснования и разработки экологической стратегии, а с  другой — обеспечить заинтересованность персонала предприятия в успешной реализации данной стратегии.

     Зарубежный  опыт свидетельствует, что с конца 80-х годов значительно возрос интерес к исследованию экологических  проблем. В этой связи резко увеличился объем исследований, посвященных вопросам интеграции экологии в экономику и организацию производства. Результатом этих исследований следует считать попытки предложить подходы к формированию концепции ≪экологически осознанного≫ управления предприятиями.

     В качестве основных положений этой концепции  можно назвать:

     1) рассмотрение предприятия в качестве  экологической субсистемы;

     2) объяснение ≪размерности≫ экологических проблем;

     3) разграничение экологических сфер  деятельности предприятия;

     4) ≪экологически осознанное≫ управление;

     5) экологические системы руководства.

     Представление о предприятии как экологической субсистеме связано с его рассмотрением, в первую очередь, не в качестве звена экономического кругооборота, а в виде составного элемента природного кругооборота. В этом случае в центре внимания оказываются не процессы создания стоимости, а вызванные ими экологические процессы нанесения ущерба.

     ≪Размерность≫ экологических проблем определяется тем обстоятельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответствующие изменения в производственную деятельность под воздействием общественных требований, законодательных предписаний и рыночных изменений, связанных с необходимостью учета экологических факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция ≪экологически осознанного управления≫, которая должна учитывать экологический, социальный, политический и рыночный аспекты.

     Важным  вопросом, связанным с обоснованием и разработкой экологической  стратегии предприятия, является четкое распределение экологических сфер его деятельности.

     В общем случае можно условно выделить следующие экологические сферы  деятельности:

     • производство;

     • товар;

     • работники предприятия;

     • сфера коммуникации./16, с. 178/. 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

      2.1. Общая характеристика ООО «Файнком»

      Общество  с ограниченной ответственностью «Файнком»  образовано 18 января 2002 года на основании  Федерального Закона РФ «Об обществах  с ограниченной ответственностью». Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и задач, составлять договора, нести ответственность согласно своих обязанностей.

      Предприятие действует на принципах полного  хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной  деятельности и выполнение возложенных  на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом  согласно действующему законодательству.

      Предприятие создано с целью получения  прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка  товарами и услугами для максимального  удовлетворения потребностей населения  и реализации на базе получения прибыли  социальных и экономических интересов  собственников общества  и членов коллектива. Фирма предлагает продукты питания только известных марок  с прочной репутацией и привлекает оптовых покупателей высоким  качеством товара и обслуживания, доступными ценами.

      Основным  видом деятельности предприятия  является оптовая торговля мясными  замороженными полуфабрикатами, колбасными изделиями.

      Ассортимент ООО «Файнком» представлен следующими товарами:

• блинчики, мясные трубочки;
• пельмени, котлеты;
• фарш, паштеты, шашлык;
• колбасы и т.д.

      ООО «Файнком» располагает современным  морозильным складом и парком автомобилей для доставки продуктов потребителям.

      Среди клиентов ООО «Файнком» сети супермаркетов, розничные магазины и предприятия общественного питания.

      ООО «Файнком» осуществляет работу с  предприятиями г. Озеры, Озерской области.

      Поиск новых покупателей и поддержание  связи с ними осуществляется агентом. В обязанности агента входит обходить магазины, разносить бланки заказов, принимать заказы.

      При появлении новых потенциальных  покупателей фирма незамедлительно  реагирует на это: агент передает потенциальным покупателям прайс-лист, обговариваются условия поставки и  оплаты товара. Если предложение устраивает клиента, заключается договор, принимается  заказ, осуществляется доставка товара.

      Покупатель  может делать заказ по телефону или  непосредственно через агента. Так  как ассортимент  меняется, то агент  регулярно заносит новый прайс-лист в магазин.

      После получения заказа доставка осуществляется либо на следующий день, либо на день, назначенный покупателем.

      Главным поставщиком ООО «Файнком» является ЧП Бояркин, обеспечивающий организацию  продукцией ООО «Останкинского Мясоперерабатывающего  Комбината». Оставшуюся часть товаров  поставляют ООО «Скопинский Мясоперерабатывающий Комбинат» и ОАО «Подольский  мясокомбинат».

      Главным конкурентом ООО «Файнком» является ИП Терещенко, закупающий свой товар  в  ООО «Торговый Дом Ступино-Останкино». Ассортимент товара, отпускаемого оптом, ИП Трещенко ограничивается замороженными  полуфабрикатами «Останкинского мясоперерабатывающего  комбината». Однако у ИП Терещенко  имеются собственные торговые точки.

      Предприятие выполняет следующие основные функции:

• закупка товаров;
• хранение;
• сбыт;
• доставка.

      В компетенцию менеджера входят вопросы  закупки товара и его распределения. Поскольку фирма работает на заказ, менеджер обзванивает клиентов, формирует  заказ и передает его поставщику. На следующий день товар поступает  от поставщика и в заданном количестве и ассортименте развозится по клиентам. Офис находится в одном здании со складом, поэтому менеджер может  контролировать наличие товара на складе, отгрузку, погрузку и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема  документооборота.

      Водитель  с одним из грузчиков развозит товар по клиентам, он же этого процесса отражает товарооборот предприятия.

      Под товарооборотом торгового предприятия  понимается сумма продажи им потребительских  товаров за определенный период времени.