Функциональные стратегии развития организации

      2.2. Организационная  структура предприятия

      Под организационной структурой предприятия  понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения  по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации./12, с. 98/.

      Создание  организационной структуры является первым шагом на пути чёткого определения  и координации отношений между  людьми. Она создаёт условия для  специализации и разделения труда, что ведёт к росту производительности. Организационная структура данного предприятия показана на рис. 2.1. 

      

        

      

        
 
 

      

      

        

        С       П        Е       Ц         И        А        Л         И         С       Т      Ы

      Рис. 2.1. Организационная структура 

2.3. Разработка дерева целей ООО «Файнком»

     Организационно-правовая форма «Файнком» – общество с ограниченной ответственностью.

     Видение предприятия– «придадим вашей жизни здоровый вкус».

     Миссия  предприятия– «расширить рынок и удерживать лидирующие позиции  в области удовлетворения потребностей населения товарами и услугами, обеспечивая своих клиентов высококачественной продукцией по конкурентоспособным ценам».

      Главной целью предприятия является получение максимальной прибыли.

     Фирма предлагает продукты питания только известных марок с прочной  репутацией и привлекает оптовых  покупателей высоким качеством  товара и обслуживания, доступными ценами.

     Между сотрудниками предприятия  в процессе производственной деятельности устанавливаются  постоянные связи. Они носят информационный, финансовый, трудовой, управленческий характер.

      Поиск новых покупателей и поддержание  связи с ними осуществляется агентом. В обязанности агента входит обходить магазины, разносить бланки заказов, принимать заказы.

      При появлении новых потенциальных  покупателей фирма незамедлительно  реагирует на это: агент передает потенциальным покупателям прайс-лист, обговариваются условия поставки и  оплаты товара. Если предложение устраивает клиента, заключается договор, принимается  заказ, осуществляется доставка товара.

     Исследование  как внутреннего, так и внешнего рынка имеет большое значение на внедрение, сбыт и спрос товара на рынке, поэтому этим занимаются специалисты, а именно менеджеры предприятия.

     Маркетинговые исследования так же являются важнейшей  и неотъемлемой частью производственного  процесса предприятия, так как целью  не только маркетинговых исследований, но и самой организации является изучение рынка сбыта предприятии, достижение максимальной прибыли, перспективы  развития, разработка и усовершенствование предприятия и его продукции, и другое.

    Как и любая связь с потребителями, обратная связь является очень важной для предприятия. Это можно выявить проводя систематическое анкетирование всех потребителей продукции предприятия, и на основе проведенного анализа вносятся корректировки, учитывающие  требования потребителя. Такое исследование проводится с целью выявления предпочтений и восприятия предприятия в глазах своих покупателей, а также для предоставления оперативной информации руководству организации. Соответствие текущей деятельности предприятия планированной цели, а также применение необходимых стратегий предприятия в связи со сложившейся ситуацией, и многое другое позволяет руководству предприятия оценить ситуацию с помощью полученной информации.

      Дерево  целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: видение и миссия предприятия; генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева") (рис.3.1.)

        

      

        
 
 
 

      

        

      

      

        

      

        
 
 
 
 

      Рис. 3.1. Дерево целей организации

ГЛАВА 3. SWOT-АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Сущность и методика  проведения SWOT-анализа

     Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

     Вряд  ли можно назвать другой метод  анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths – weaknesses – opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы./17, с. 174/.

Проведение SWOT-анализа дает возможность менеджеру  выявить:

      S – (от англ.: «Strengths» - «силы») сильные стороны конкурентной позиции (не только своей, но и соперников).

      W – от англ.: «Weaknesses»; это – «слабые» моменты, которые способны поставить под удар дальнейшее развитие (или рост) бизнеса (в том числе и конкурирующего).

      O – от англ.: «Opportunities», то есть все существующие «возможности» и те, которые необходимо сформировать для успеха в перспективе (возможности соперников тоже лучше изучить, чтобы перехватить или суметь воспрепятствовать использованию).

      T – от англ.: «Threats», что значит «угрозы» бизнесу, которые должны быть отслежены и преодолены (а так же выявлены угрозы для конкурентов, которые могут быть использованы с выгодой для собственного дела).

     Сущность SWOT-aнализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея  SWOT-анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

     SWOT-анализ нами разбивается на ряд этапов.

     На  первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

     • патентоспособность выпускаемых товаров;

     • цена товаров;

     • прогрессивность технологии;

     • квалификация кадров;

     • стоимость ресурсов, применяемых  фирмой;

     • возраст основных производственных фондов;

     • географическое расположение фирмы;

     • инфраструктура;

     • система менеджмента (в том числе  маркетинга);

     • сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

     На  втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

     На  третьем этапе SWOT-анализа. изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

     На  четвертом этапе  изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

     На  последнем, пятом  этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы./14, с. 388/. 

3.2. SWOT-анализ ООО «Файнком»

    Стратегическая  позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – оперативный диагностический анализ среды организации, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами.

    Проведем  анализ внешней среды предприятия  и составим список внешних возможностей и угроз для предприятия.

    Наиболее  значимые для рассматриваемого предприятия  ООО «Файнком» внешние возможности:

1. возможность доступа к новым рынкам или сегментам;
2. увеличение спроса на продукцию;
3. уход с рынка или ослабление позиции конкурентов;
4. снижение цен на продукцию;
5. снижение налогов и сборов.

Внешние угрозы:

1. появление на рынке конкурентов;
2. снижение спроса на продукцию;
3. уход постоянных клиентов;
4. усиление позиции конкурентов;
5. дополнительные требования к качественным характеристикам продукции.

    Для оценки влияния факторов на будущее  предприятия используем матрицу  «вероятность усиления фактора –  воздействие фактора», для позиционирования возможностей внешней среды, представленную на рис. 3.1., и для позиционирования угроз внешней среды, представленную на рис.3.2. 

    Рис. 3.1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

                     - высокое значение факторов

                     - среднее значение факторов

                     - низкое значение факторов

    Аналогичная матрица строится и для позиционирования угроз внешней среды.