Функциональные стратегии развития организации

Рис. 3.2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

      Однако  для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней  среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в табл. 1, где  в первую колонку вписаны отдельные  факторы среды; во вторую – вес  данного фактора, в виде относительной  важности; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается в соответствии с выбранной шкалой от -10 до +10.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки степени влияния  факторов среды на организацию

 

     По  результатам анализа внешней  среды составлен список внешних  возможностей и угроз, ранжированных  по убыванию степени их воздействия  на организацию (табл. 2).

Таблица 2

Внешние возможности и угрозы

 

     Анализ  внутренней среды организации заключается  в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа  внутренней среды аналогична описанной  ранее схеме анализа внешней  среды и включает выявление более  значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени  влияния факторов на организацию.

     Приведем  анализ внутренней среды предприятия  и составим список сильных и слабых сторон предприятия.

     Возможные сильные стороны предприятия:

1. квалифицированный рабочий персонал;
2. высокий контроль качества;
3. высокая доля рынка;
4. устойчивое финансовое положение предприятия;
5. низкие цены на некоторые виды продукции.

     Возможные слабые стороны предприятия:

1. отсутствие высококвалифицированных менеджеров;
2. слабое расширение ассортимента продукции;
3. отсутствие четкого представления развития организации;
4. недостатки в рекламной политике;
5. неустойчивое положение на рынке.

     Для оценки влияния факторов на будущее  предприятия используется матрица  «вероятность усиления фактора/воздействие  фактора», представленная на рис. 3.3 и на рис. 3.4. 

 

     Рис. 3.3. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования сильных сторон предприятия 

     Аналогичная матрица строится и для позиционирования слабых сторон предприятия. 

Рис. 3.4. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования слабых сторон предприятия

     Для получения дифференцированной оценки значимости факторов внутренней среды  применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в табл. 3.

Таблица 3

Определение взвешенной оценки степени влияния  факторов среды на организацию

 

     Полученные  результаты анализа внутренней среды  предприятия, представлены в виде списка сильных и слабых сторон предприятия  упорядоченных по убыванию степени  их значимости (табл. 4).

Таблица 4

Сильные и слабые стороны предприятия

 

     Списки  сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT (рис. 3.5).

     Она строится на двух векторах: состояние  внешней среды (горизонтальная ось) и потенциал организации ( вертикальная ось).

     Матрица SWOT позволяет проследить возможные  сочетания характеристик внешней  среды (возможности и угрозы), которые  записываются в верхней части  матрицы, с сильными и слабыми  сторонами организации, которые  записываются с левой стороны  матрицы.

     В результате образуются 4 поля:

1. Поле СИВ (сила и возможность), для которого характерна стратегия концентрированного роста. Сюда относятся стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.
2. Поле СИУ (сила и угрозы) – используется стратегия интегрированного роста, при которой меняется положение фирмы внутри отрасли за счет приобретения собственности или расширения внутри.
3. Поле СЛВ (слабость и возможности) – применяется стратегия диверсифицированного рынка, то есть фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
4. Поле СЛУ (слабость и угрозы) – характерна стратегия сокращения, применяемая когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности своей деятельности.