Характеристика и особенности применения базовых стратегий в деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

 

 

 

3. Внутриотраслевая  конкуренция и ее интенсивность

 

Интенсивность конкуренции  может колебаться от мирного сосуществования  до жестких и грубых способов выживания  из отрасли.

Наиболее сильно проявляет  себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемых товаров;
• наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти     из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

 

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов  метода сравнительных преимуществ  предложен российским экономистом  А.Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих  на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость  составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского  рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в  средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

 

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом  являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

 

4. Сила воздействия  поставщиков.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

1. повышать цену на свои товары;
2. снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков  определяется:

1. наличием крупных компаний-поставщиков;
2. отсутствием заменителей поставляемых товаров;
3. ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
4. решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
5. способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

 

5. Сила воздействия  покупателя.

Конкуренция со стороны  покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит  от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей;
• других факторов.

 

1.3. Базовые стратегии конкуренции

 

Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная  модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она  может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия.

Программу можно рассматривать  как набор проектов, каждый из которых  представляет собой задание с  указанием целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

В настоящее время  существует множество классификаций  стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и  в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды базовых стратегий конкуренции (Рис. 2):

1.  низкоценовой производитель — стратегия минимизации издержек;

2.  дифференциация — продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3.  фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

4.  стратегия инноваций.

 

Рис.2 Базовые стратегии  конкуренции

 

Стратегия низкоценового производителя предполагает экономию на масштабах производства и характерна для поведения крупных компаний в устойчивых сферах деятельности. Стратегия дифференциации строится на изменении элементов товара и его сопровождения для увеличения разновидностей. Стратегию фокусированной ниши (сосредоточение на тех сегментах, где отсутствуют конкуренты) часто выбирают малые фирмы, однако возможность последующего захвата смежных сегментов рынка обусловливает привлекательность этой модели действий для средних и крупных фирм.

Особенности базовых  стратегий конкуренции связаны  с двумя показателями экономической  деятельности фирмы — эффектом масштаба и эффектом освоения. Первый из них отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба.

Кроме того, удельная себестоимость  может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем — это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции до достижения конечной величины, после которой наступает определенный период стабилизации этой характеристики. Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.

Аналогичные эффекты  наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт товара от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором, так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения.

Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт (как функция объема реализованной продукции) определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат.

Наряду с этим необходимо учитывать тот факт, что каждый рынок товара (меню в ресторане) с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента.

Стратегия минимизации  издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на стратегической кривой 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

Стратегия фокусирования связана с работой в такой «рабочей точке» на стратегической кривой 2-го порядка, где:

• не работают другие отраслевые организации или их число мало;
• емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых, а затем — выбор рабочих точек.

 

Рассмотрим преимущества и недостатки каждой из наиболее распространенных стратегий.

 

Стратегия минимизации  издержек

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации  издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Преимущества стратегии  минимизации издержек отчетливо  проявляются в модели пяти сил  конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при  прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков  в рамках модели ничего конкретного  сказать нельзя, поскольку в отдельных  случаях минимальные издержки могут  в значительной мере достигаться  за счет благоприятных отношений  с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным  конкурентам такие организации  имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут  быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям  статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность  товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

Организации, сделавшей  ставку на стратегию минимизации  издержек, необходимо тщательно отслеживать  изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Недостатки, присущие стратегии  минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

 

 

Стратегия дифференциации

Основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно  оцениваемым соотношением между  степенью его важности для потребителя  и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда  оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при  которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень  дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба.