Характеристика организации как социально-экономической системы

 
Аникин Б.А. рассматривает уровни развития системного (интегрированного) подхода к управлению предприятием на основе логистики начиная со второй половины прошлого века. Так по мере развития в сферу интегрированного управления включались все новые функции и звенья, и к концу двадцатого века такая система управления включало практически все предприятие [16, с. 24-29]. 
 
Гаджинский А.М. утверждает, что согласно постулатам современной науки, в большинстве случаев управление экономической системой предприятия можно свести к управлению логистической системой, которая уже не ограничивается территориальными рамками предприятия. [7, с. 78-81]

 
Наиболее инновационный подход к определению рамок экономической системы содержится в работе Кристофера М. Он считает, что границы этой системы совпадают с границами цепочек поставок ценностей от поставщика ресурсов до конечного потребителя [15, с. 25-33].

 
Подобный подход реализуется в  целом ряде программных комплексов интегрированного управления предприятием (или цепочкой поставок): ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, «Галактика», «1С: Предприятие 8.0», «Парус», «Эталон» и др. [10, 25, 31]

 
Таким образом, экономическая система  предприятия постоянно усложнялось и поэтому необходимо рассмотреть ее структуру на современном этапе.  

1.2. Современная  характеристика элементов системы  (ресурсов предприятия) и их  взаимосвязь

 
В соответствии с системным подходом любое предприятие можно рассматривать как: целостную систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность.

 
Все предприятия, несмотря на их разнообразие, относится к классу динамических, сложных, открытых, активных систем.

 
Динамические системы в отличие от статических систем имеют множество возможных состояний, которые могут меняться во времени как непрерывно, так и дискретно.

 
Предприятия могут иметь различную  сложность, которая определяется сложностью объекта управления, внешним окружением, масштабностью поставленных целей и механизмами их достижения.

 
Для данного предприятия системы  более высокого порядка выступает  в виде определенной внешней среды, состоящей из хозяйственных и  правительственных органов управления, отечественных и зарубежных конкурентов, потребителей продукции, кредиторов, органов местного управления и т.д.

 
Для понимания внутреннего устройства предприятия представим его элементную структуру рис. 1.1.

 
 
 
 
 
Рис. 1.1. Взаимосвязь элементов экономической  системы предприятия 
 
В составе как управляемой, так и управляющей подсистемы предприятия следует (помимо целей и стратегии, также ресурсов на входе системы, внешних условий и факторов, влияющих на систему) выделить результирующие, ресурсные и организационно-функциональные группы элементов [6].

 
Элементы операционной (производственной) подсистемы можно характеризовать  следующими параметрами и показателями:

 

•  
  предметы труда - сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие и т.п.: состав, объемы, динамика объемов и состава, обеспеченность, использование, затраты, запасы, периодичность поставок, качество поставок, материалоемкость и др.;
•  
  средства труда - машины, оборудование и т.п.: состав и структура, обеспеченность, использование, прогрессивность, фондовооруженность, выбытие и обновление основных фондов и др.;
•  
  кадры производства - основные и вспомогательные рабочие: состав, численность, квалификация, текучесть, обеспеченность, производительность, образовательный уровень и т.п.; 
•  
  технология производства - совокупность взаимосвязанных производственных процессов по изготовлению продукции: прогрессивность техпроцессов, удельный вес основных и вспомогательных техпроцессов, удельный вес ручного труда, обеспеченность техоснасткой, уровень автоматизации техпроцессов, длительность техпроцессов, качество осуществления техпроцессов и др.;
•  
  производственные функции - функции кадров производства, машин и оборудования, осуществляемые в процессе производства продукции: состав, содержание, структура, длительность, повторяемость, затраты и др.;
•  
  методы организации производства - совокупность способов организации основного, вспомогательного и обслуживающего производств: структура типов производств, уровень предметной, технологической и подетальной специализации, уровень концентрации, кооперирования и комбинирования производства, виды движения предметов труда, периодичность запуска партий, способы передачи партий продукции, технический уровень производства, ритмичность производства и др.;
•  
  производственная структура - состав подразделения производственной системы и взаимосвязи между ними в процессе производства продукции: состав цехов, участков и бригад основного, вспомогательного и обслуживающего производств; территориальное расположение подразделений; внутрипроизводственные связи звеньев в производственной структуре; распределение численности работающих по производственным подразделениям; обеспеченность производства новыми разработками и др.;
•  
  продукция - материальный результат производства: объем и номенклатура выпускаемой продукции, качество продукции и услуг, сложность продукции, удельный вес новой продукции, объем экспорта, выполнение плана поставок по контрактам, динамика объемов производства, себестоимость, прибыль, рентабельность продукции и др [17].

 
Как уже не раз отмечалось, предприятие  – это открытая система, которая является составной частью национальной (а также глобальной) экономической системы. Поэтому концептуально верно будет рассмотреть схему взаимодействия предприятия с внешней средой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Взаимосвязь  предприятия с внешней средой

 
Предприятие как открытая система  строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с  внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования во внешней среде, в частности отыскание оптимального положения в сети ресурсных потоков. Это связано с тем, что часть параметров бизнес-процессов (например, такие экзогенные величины как объем реализации продукции, ставки налогов, тарифы на энергоносители, рыночные цены, курсы валют и др.) формируется во внешней среде предприятия, что может быть интерпретировано как проявление возмущающих или ограничивающих факторов. В тоже время, если все бизнес-процессы формализованы и построена корректная параметрическая модель управления предприятием, то природа этих факторов не имеет значения (учитывается только их динамика). Также напомним, что разделение параметров на «внешние» и «внутренние» весьма условно и определяется целями моделирования. 

 
Именно наличие среди параметров бизнес-процессов динамически изменяющихся экзогенных величин делает процесс функционирования предприятия значительно менее управляемым и предсказуемым. Последнее, в частности, выражается в снижении вероятности достижения поставленных целей. Отсюда задача позиционирования предприятия во внешней среде (в частности, на рынке) является первичной по отношению к задаче внутренней организации бизнес-процессов [6]. 

 
Внешняя среда предприятия –  это совокупность внешних факторов, изменение которых влияет на состояние  или результаты деятельности предприятия. Как метко заметил один ученый, «среда организации – это вселенная элементов». «Вселенная элементов» – это не только, значительное количество факторов, но и их единство в сложной системе, в рамках которой работает предприятие.  
 
Исследование факторов внешней среды позволяет снизить неопределенность до некоторого остаточного уровня. 

 
Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния  на компанию. В ней можно выделить общее внешнее окружение и бизнес-систему.

 
Схематично процесс взаимодействия предприятия с внешней средой представлен на рис. 1.2.

 
 
 
 
 
Рис. 1.2. Схема взаимосвязи организации  с внешней средой 
 
 
Общее внешнее окружение формируют макроусловия экономического, политического, правового, научно-технического, социально-культурного характера, в которых приходиться действовать компаниям. Факторы внешнего окружения разнообразны и, как правило, влияют на компании опосредствованно. Особенность факторов внешнего окружения состоит в том, что их воздействие на краткосрочную деятельность компании можно не учитывать из-за относительного постоянства их значений, тогда как в перспективе их влияние может существенно измениться и повлиять на принимаемые решения. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на людей, так и внешнее окружение в разной степени влияет на компании в зависимости от состояния “здоровья” их внутренней среды, ограничивая возможности. Внешнее окружение выступает как причина стратегической неопределенности, условие ограничения или расширения деятельности компании.

Число факторов внешнего окружения весьма велико, поэтому  на практике ограничиваются рассмотрением  тех его составляющих, которые  оказывают наибольшее влияние на деятельность компании [6]. 
 
Подводя итог данному разделу, можно отметить следующее. Функционирование предприятия, как открытой экономической системы — это уникальный слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»). Проблема управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ экономической  системы

ЗАО ГК «Легион»

2.1. Общая характеристика  предприятия

 
Старейшее деревообрабатывающее предприятие  страны (в 2005 г. ему исполнилось 125 лет), ЗАО ГК «Легион ” сегодня представляет собой, по сути, холдинг — корпорацию производителей, осуществляющих все этапы обработки древесины: от лесозаготовок и производства полуфабрикатов до выпуска корпусной и мягкой мебели. Ежегодно ГК «Легион ” выпускает товарную продукцию на сумму порядка 160 млрд. BYR, а его внешнеторговый оборот превышает 70 млн. USD.

 
Сегодня ЗАО ГК «Легион» - это мощный холдинг, в состав которого входят 27 филиалов (см. рис. 2.1). 

 
 
 
 
Рис. 2.1. Структура холдинга ГК «Легион»

 
 
ГК «Легион” первым в деревообрабатывающей отрасли страны внедрил систему менеджмента качества и получил в 2003 году сертификат соответствия системы менеджмента качества ИСО (ISO) 9001-2001 на проектирование, разработку, производство и обслуживание мягкой мебели, производство фанеры, ДСП, спичек, а в октябре 2004 г. — на всю оставшуюся продукцию (корпусную мебель, лесопиление и лесозаготовку). Программа модернизации производства в 2005- 2007 годах предусматривает привлечение инвестиций в ЗАО ГК «Легион” в объеме до 10 млн. EUR.

 
При этом здесь будет сформирована структура полной переработки древесины  — от заготовки до выпуска практически  любого вида продукции. Следует отметить, что подобных фирм, имеющих такой  технологический цикл, нет не только на постсоветском пространстве, но и в Европе [18].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 SWOT-анализ

 
Ежегодно руководство объединения  осуществляет корректировку планов с опорой на стратегический анализ отрасли и положения ГК «Легион» на рынке по средствам проведения анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализа) (см. табл. 2.4). 

 
Из представленной таблицы видно, что одна из основных слабых сторон – рассредоточенность производственных подразделений объединения и  отсутствие компьютерной связи между  ними. А также отдельно следует отменить угрозу со стороны частного сектора.

 
Таблица 2.1  
 
SWOT-анализ

Слабые стороны	Сильные стороны
Слабая сторона №1: трудноуправ-ляемое предприятие ввиду рассредоточенности производственных мощностей;    Слабая сторона №2: отсутствие компьютерной сети между подразделениями предприятия;    Слабая сторона№3: плохо налаженная обратная связь с покупателем    Слабая сторона №4: низкая способность к инновациям	Сила №1: лидер на рынке Беларуси;    Сила №2: широта выпускаемого ассортимента;    Сила №3: своя сырьевая база (собственное производство ДСтП, фанеры, необходимых для производства мебели);    Сила №4: возможность финансирования крупных проектов