Характеристика ситуаційного підходу у менеджменті, особливості його використання

      Суть даного рисунку полягає у співставленні загроз та можливостей. Порівняння двох матриць (зовнішніх подій і власних можливостей) дає можливість давати характеристику певним ситуаціям. Перша називають „ідеальним бізнесом” – коли існують великі можливості при малій вірогідності загрозливих подій.(1,Б-4,А). Друга –це ризикований, ігровий бізнес, коли загрози і можливості однаково високі (1,А-1,Б). Третя - бізнес, що розвивається, коли на досить низькому рівні і загрози, й наші можливості (4,А-4,Б). Нарешті, складний та не особливо перспективний бізнес - слабкі можливості при високій      вірогідності загроз (4, Б-1,А).

   Отже, управлінський песонал повинен вміти об’єктивно аналізувати ступінь впливу різноманітних факторів зовнішнього середовища, та ефективно використовувати здобуту щодо них інформацію для максимальної реалізації власних можливостей та перспектив компанії. Пристосування підприємства до зміни економічних умов свого існування ми розглядали на конкретному прикладі автомобільної компанії з актуальним для неї набором ризиків та можливостей розвитку. В цьому й полягає суть ситуаційного підходу ‒ аналіз кожної конкретної ситуації й розроблення унікального інструментарію впливу на неї.

 

    1.2. Історія встановлення та розвитку ситуаційного підходу в науці управління.

 

   Вперше „закон  ситуації” був сформульований на початку 1920-их рр. Мері Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет стверджувала, що ефективність управлінця залежить від того чи є нього достатньо необхідних знань та інформації. Проте різні обставини потребують різних знань, і, відповідно, найбільших успіхів в них досягають різні люди. Кращі керівники стають кращими не тому що вони наділені якимись особливими лідерськими якостями, а тому, що вони відповідають вимогам моменту.

   Все ж, перетворення ситуаційного підходу у впливову теоретичну позицію почалось наприкінці 50-их років. В великій мірі завдяки результатам емпіричних досліджень Джоан Вудворд. Саме тоді був проведений синтез існуючих раніше концепцій на основі теорії систем. В 1970-х рр. за рахунок залучення основних положень теорії відкритих систем, результатів орієнтованих на практику досліджень і застосування багатоваріативної статистики були здійснені нові кроки. Концепція що виникла в результаті, пояснювала властивості організаційної структури специфікою її адаптації до внутрішнього і зовнішнього середовища.

   Кінцевою ціллю  досліджень було описання алгоритму  побудови структури, яка в найбільшій  мірі відповідала б вимогам даної ситуації. В число таких факторів різні вчені включали:

• застосовувану технологію (Джоан Вудворд);
• стан зовнішнього середовища (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс

         та Джей Лорш);

• розміри організації (Дерек П’ю, Девід Хіксон, Пітер Блау, Річард

         Шенхер) та її стратегію (Альфред Чендлер).

   В області вивчення  лідерства також спостерігається  поворот в сторону ситуаційних  теорій, який розпочався після  того, як спроби виробити прототип  ідеального лідера зайшли в глухий кут. Перша модель такого роду, що встановлювала зв’язки між ефективністю стилів лідерства и сприятливістю ситуації, була запропонована в 1967 році Фредом Фідлером.  (Ця модель розглядається у нашій роботі в розділі 1.3.)

   Зупинимось детальніше на дослідженнях навколишнього середовища британських вчених Тома Берне та Джорджа Сталкера. Аналіз їхніх моделей організаційних структур дасть нам можливість окреслити коло підприємств та організацій, що якнайкраще підходять для ефективного застосування ситуаційного підходу в управлінні.

   Науковці проаналізували розвиток 20 фірм, звертаючи увагу перш за все на відповідність між властивостями організаційної структури та навколишнього середовища. Вони виділили два типи оточення – мінливе та стабільне і два типи організаційної структури – механістичну та органістичну.

   Механістична  структура організації характеризується  чіткою ієрархією й субординацією,  стандартизацією всіх процедур  й правил, розподіленням праці,  чітким розмежуванням прав і  повноважень, централізацією прийняття рішень. Органістична, навпаки, є гнучкою, децентралізованою і перевагу в ній надають командній роботі, що не обмежується ніякими писаними правилами. Хоча в реальності дуже рідко зустрічаються організації, які були б абсолютно механістичними або абсолютно органічними, проте, будь-яка структура може бути описана як поєднання одного та іншого типів в різних пропорціях.

   Берне і Сталкер  виявили, що організації, навколишнє  середовище яких стабільне, як  правило, мають механічну та  формальну структуру, а ті, які зіштовхуються з безперервними змінами в оточенні, надають перевагу органічній та неформальній моделі.

   Видається, що  саме органістична організаційна  структура, що функціонує у  мінливому навколишньому середовищі  є найкращим «плацдармом» для застосування керівництвом саме ситуаційного підходу в управлінні.

  Як уже згадувалося раніше, умови в яких функціонує організація і є тими факторами, які визначають специфіку кожної проблеми, що постає перед тією чи іншою організацією. Умови навколишнього та внутрішнього середовища справляють безпосередній вплив на процеси диференціації та інтеграції, що постійно відбуваються в будь-якій організації. Взаємоузгодження та баланс цих процесів забезпечують організаційну стійкість підприємства, допомагають йому успішно переживати кризові етапи життєвого циклу.

  Зважаючи на це, корисною видається відома концепція двох американських економістів Гарвардської школи бізнесу Пола Лоуренса та Джей Лорша про диференціацію та інтеграцію процесів функціонування організації.

          Після дослідження низки підприємств та їх структурних підрозділів, ці два економіста визначили, що на зв’язки, взаємовідносини між цими підрозділами впливають як їхні відмінності, так і ступінь співпраці між ними. Ці два явища і отримали назву диференціації та інтеграції.

     Деференціація передбачає певний розподіл обсягу робіт між структурними підрозділами підприємства таким чином, аби кожен з них отримав певний ступінь завершеності в рамках цього підрозділу. Диференціацію можемо охарактеризувати як виділення частин в організації, при цьому, кожна з цих частин має пропонувати щось у відповідь на попит, що визначається зовнішнім середвищем. Лоуренс та Лорш виділяють ступені диференціації, для визначення яких вони запропонували використовувати такі чотири параметри:

1. Визначеність цілей або завдань. Передбачає з’ясування питання чи є цілі

 ясними та чи можна їх виміряти. Якщо ні, очевидно, вони двозначні і їм притаманний сильний якісний відтінок.

2. Структура. На диференціацію сильний вплив справляє тип структури організації. Чи є вона вільна та гнучка, або ж навпаки – жорсткою, з безліччю формальних процедур.
3. Рівень взаємодії. Показник, що висвітлює міжособові, коопераційні зв’язки в підрозділах.
4. Зворотний зв’язок та його часові межі. Цей показник характеризує рівень проінформованості персоналу про результати своєї роботи через короткі або тривалі часові інтервали.

Розмірність описаних диференційних змінних розкриває ступінь відмінності між підрозділами. Очевидно, що організація є тим більш диференційованою, чим більше підрозділів усередині неї відрізняються один від одного за згадуваними вище чотирма параметрами. Якщо організації притамання сильна диференціація чи децентралізація з позиції управління нею, то з’являється потреба введення  ролей інтеграторів. Вони повинні сприяти об’єднанню, кооперації різних підрозділів організації.

Поняття інтеграція означає рівень наявної співпраці між підрозділами підприємства. Вона забезпечує досягнення їхніх цілей в межах тих  вимог, що висунуті зовнішнім середовищем.

Диференціація та інтеграція взаємопов’язані  та взаємозалежні. Різні форми першого  породжують властиві їм форми другого. Однак, і диференціація і інтеграція залежать в першу чергу від  умов в яких функціонує організація. Для того аби визначити та передбачити можливі конфлікти між частинами організації проводять вивчення ступеня їх диференціації. На зниження імовірності виникнення тих чи інших конфліктних ситуацій безпосередньо впливає  використання відповідного інтеграційного механізму.

                                                                                                                                  Таблиця 1.1

.                                      Диференціація між підрозділами

                                    організації за чотирма змінними

                                                         [5, с. 31]

Основні змінні диференціації	НДР (науково дослідні роботи)	Виробництво	Маркетинг
1. Цілі	Новий продукт	Собівартість	Обсяг продажу
2. Структура	Високо-органічна	Механістична	Органічна
3. Дія на людей	Сильно орієнтована	Орієнтована на завдання	Орієнтована безпосередньо на людей
4. Зворотний     зв’язок	Дуже тривалий	Тривалий	Швидкий

 

 

 

 Отже, концепція Лоуренса та Лорша допомагає управлінцям краще зрозуміти відмінності та специфіку діяльності окремих відділів тієї чи іншої організації, наголошує на необхідності введення певних інтегруючих факторів, що дозволить організації підвищити ступінь внутрішньої єдності та взаємоузгодженості. Дана концепція важлива для керівництва, що практикує застосування ситуаційного підходу, адже дозволяє їм враховувати потреби, інтереси та необхідності (що далеко не завжди співпадають) кожного структурного компоненту організації при виборі одного чи декілька варіантів з комплексу запропонованих та можливих ситуаційних рішень.

 

1.3. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

 

     В науці управління неодноразово робилися спроби розробити певний комплекс заходів, модель поведінки, для ефективного управління організацією, відштовхуючись саме від ситуаційного підходу та його характерних особливостей: гнучкості, здатності швидко реагувати на зміни, розгляді кожної ситуаційної проблеми як індивідуальної сукупності окремих факторів.

     Ми розглянемо два ситуаційні підходи до ефективного керівництва, що можна визначити як найдосконаліші та найбільш придатні для практичного застосування. Це ситуаційна модель керівництва Фідлера та ситуаційна модель Херсі та Бланшара.

    Ситуаційна модель керівництва Фідлера

     Модель Фідлера характерна тим, що  враховує три фактори, які чинять вплив на поведінку керівника, це:

1. Відносини між керівниками і членами колективу (довіра їх одне до одного, авторитет керівника та симпатії до  нього з боку виконавців).
2. Структура завдання (на перший план тут виходить чіткість поствленого завдання, його стандартність, звичність).
3. Повноваження (обсяг законної влади керівника, що випливає з займаної посади).

   Для того, щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер вирішив провести спеціальне опитування, в ході якого науковець звертався до звичайних працівників з проханням описати йому портрет їхнього гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш прийнятними. Фідлер використав для означення такого найменш прийнятного працівника абревіатуру  НПК (найменш прийнятний колега. НПК характеризував собою особу з якою переважній більшості опитаних працівників ніколи б не хотілося працювати. Згідно з Фідлером людина, яка дає відносно доброзичливий опис НПК є, як правило, поступливою, орієнтованою на доброзичливі людські відносини і уважна до своїх колег. Відповідно, навпаки, той, хто описує НПК недоброзичливо, той, в чиїх очах НПК має дуже низький рейтинг, є людиною, що любить тримати ситуацію під власним контролем, постійно тримає важелі управління в своїх руках. В той же час така людина  мало занепокоєна людськими аспектами виробничого процесу та не переймається набути негативного образу в очах своїх колег. Згідно з Фідлером, менеджери, що мають високий рейтинг НПК, переконані, що їх взаємовідносини з колегами мають бути побудовані на близьких особистих стосунках, розумінні та взаємодопомозі. Менеджери, які, натомість, мають низький рейтинг, в першу чергу концентруються на поставлених завданнях і турбуються про благополуччя фірми вцілому а не окремих її працівників.

                     

          Рис 1.2.  Ситуаційна модель керівництва Фідлера

                                                          [17, с. 232]                                      

            Розглянувши рисунок 1.2., можемо побачити, що менеджер, орієнтований на виробництво (інакше кажучи  НПК з низьким рейтингом)  найбільш ефективно зможе себе проявити в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, в той час як керівники, орієнтовані на гарні відносини в середині колективу (НПК з високим рейтингом), краще за все покажуть себе у ситуаціях 4, 5 і 6.  Зазначимо, що у ситуації 7 добре працювати можуть як одні, так і інші. Із восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника, у ній керівник має достатньо великі повноваження для виконання завдання, а саме завдання є добре структурованим. В той самий час відносини між менеджером і підлеглими також добрі. Всі ці передумови дозволяють здійснювати потрібний та ефективний вплив з боку керівництва.  Ситуація 8 – прямо протилежна. Вона найменш сприятлива, тому що повноваження керівника тут сильно обмежені, а  взаємовідносини з підлеглими недоброзичливі.  Робота також не структурована. Звісно, ситуація 1 зустрічається відносно рідко: важко уявити собі ситуацію (особливо в нашій країні), коли у керівника є в руках великі повноваження, практично необмежена влада, а його працівники при цьому лояльно та прихильно ставляться до його особистості.  В ситуації 8 в менеджера відсутні будь-які важелі впливу, авторитет, його влада настільки мала, що виконавці просто не бажають виконувати накази настільки «слабкого» керівництва. При цьому найбільш ефективним виявляється авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для вірного спрямування зусиль підлеглих.