Характеристика управления персоналом на примере ОАО Санаторий «Лаба»

Общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора  отличается от таковой в частном  секторе. Традиционно отбор в  госсекторе проводится на базе политического  покровительства или заслуг. В  частном секторе дружба с менеджерами  и работниками также может  стать одним из факторов отбора персонала, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство  в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его  размер, сложность и технологическая  изменчивость. Систематические и  действенные методы отбора требуют  больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов  оправдана в случае большого числа  вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие  имеет много вакантных мест, а  количество кандидатов невелико, то особенно сложные методы отбора не требуются. 

Но прежде чем перейти  непосредственно к методам отбора, следует остановиться на планировании процесса отбора. 

Планированию на предприятии  уделяется мало внимания, однако независимо от типа организации и имеющихся  вакансий процесс отбора необходимо планировать. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся  вакансий. 

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс  отбора строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита. Последовательно кандидаты, которые  по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса, будут  отсеиваться. Важно, чтобы до того, как  кандидаты подойдут к наиболее сложным  и требующим больших затрат процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем характеристикам устраивают работодателя. 

Что касается затрат по набору новых квалифицированных рабочих  и менеджеров, то в США, например, они составляют в большинстве  средних и крупных компаний 30-40 тыс. долларов на человека. 

Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть  выделяется непосредственно на цели набора персонала. 

Специалисты, принимающие  участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное  количество времени и денег. Времени  должно быть достаточно для того, чтобы  внимательно ознакомиться со всей предоставленной  информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, свидетельствующие  об образовании и прошлых местах работы). 

Однако, часто случается, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. 

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор  недостаточного или чрезмерного  числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении организации  необходимыми кадрами и др. 

Поэтому необходимо следить  справляются ли работники со своими должностными обязанностями или  существует потребность в персонале.

Основной момент в процессе отбора персонала - это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности.

В процессе отбора могут  использоваться как простые, так  и сложные методы (одно интервью или несколько, тестирование кандидатов, изучение письменных источников информации и т.д.).

Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях. 

Процесс отбора персонала  образует две группы кандидатов: кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и кандидаты, принятые на работу.

Надо заметить, что среди кандидатов, не соответствующих требованиям организации, могут оказаться люди, обладающие более высокой квалификацией для заявленной должности. 

На разных этапах последовательности приема на работу кандидаты могут  добровольно отказаться от дальнейшего  участия в процессе отбора. Чем больше они узнают об организации и ее политике, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно выйти из процесса.

Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы. 

Последним этапом в процессе принятия на работу является испытательный  срок. В зависимости от политики управления и уровня работы, испытательный срок может длиться от 30 дней и до года. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации. 

Испытательный срок сотрудников  рассматривается, как часть процесса приема на работу, т.к. успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы санатория «Лаба», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

 

Характеристика системы адаптации персонала

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях.

Цели адаптации можно  свести к следующему:

уменьшение стартовых  издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности  и неопределенности у новых работников; 
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; 
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. 
Направления адаптации:

1.Первичная адаптация,  т.е. приспособление молодых сотрудников,  которые не имеют опыта работы

2.Вторичная, т.е. приспособление  сотрудников, которые имеют опыт  работы (как правило, меняющих  место работы, объект деятельности  или свою профессиональную роль).

Виды адаптации:

1.Профессиональная адаптация  характеризуется дополнительным  освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также  формированием профессионально  необходимых качеств личности, положительного  отношения к своей работе. Как  правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте

2.Социальная адаптация.  Включение работника в систему  взаимоотношений коллектива с  его традициями, нормами жизни,  ценностными ориентациями. В ходе  такой адаптации сотрудник получает  информацию о системе деловых  и личных взаимоотношений в  коллективе и отдельных формальных  и неформальных группах, о социальных  позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых  норм происходит процесс идентификации  личности либо с коллективом  в целом, либо с какой-либо  формальной или неформальной  группой.

3.Психофизиологическая адаптация.  Освоение совокупности всех условий,  оказывающих различное психофизиологическое  воздействие на работника во  время труда. К этим условиям  следует отнести: физические и  психические нагрузки, уровень монотонности  труда, санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего  места, внешние факторы воздействия

4.Организационно-экономическая  адаптация. Приспособление к новым организационной и экономической системе управления. Позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. 
5.Приспособление к нововведениям, как разновидность организационно-экономической адаптации.

Стадии адаптации:

1) ознакомление, на которой  работник получает информацию  о новой ситуации в целом,  о критериях оценки различных  действий, о нормах поведения  в коллективе, о членах коллектива; 
2) приспособление — на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки; 
3) ассимиляция, когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой; 
4)идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.

 

Характеристика системы оценки персонала

Структура системы  оценки

Многие компании рано или  поздно сталкиваются с проблемой  оценки персонала. Ведь для успешного  развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать  свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или  кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о  построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер. 

Данная система, чтобы  быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует  определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы  в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы  оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.