Цели и жизненный цикл проекта

Ниже приведены  некоторые другие модели жизненного цикла проекта:

Итеративный подход (англ. iteration — повторение) —  выполнение работ параллельно с  непрерывным анализом полученных результатов  и корректировкой предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе  в каждой фазе развития проходит повторяющийся  цикл: Планирование — Реализация —  Проверка — Оценка (англ. plan-do-check-act cycle).

Преимущества  итеративного подхода:

1.снижение  воздействия серьезных рисков  на ранних стадиях проекта,  что ведет к минимизации затрат  на их устранение;

2.организация  эффективной обратной связи проектной  команды с потребителем (а также  заказчиками, стейкхолдерами) и создание  продукта, реально отвечающего его  потребностям;

3.акцент усилий  на наиболее важные и критичные  направления проекта;

4.непрерывное  итеративное тестирование, позволяющее  оценить успешность всего проекта  в целом;

5.раннее обнаружение  конфликтов между требованиями, моделями и 6.реализацией проекта;

7.более равномерная  загрузка участников проекта;

8.эффективное  использование накопленного опыта;

9.реальная  оценка текущего состояния проекта  и, как следствие, большая 10.уверенность  заказчиков и непосредственных  участников в его успешном завершении.

Спиральная  модель жизненного цикла проекта. В  рамках этой модели рассматривается  зависимость эффективности проекта  от его стоимости с течением времени. На каждом витке спирали выполняется  создание очередной версии продукта, уточняются требования проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка.

Спиральная  модель была впервые сформулирована Барри Боэмом (Barry Boehm) в 1988 году. Отличительной  особенностью этой модели является специальное  внимание рискам, влияющим на организацию  жизненного цикла. Боэм формулирует  “top-10” наиболее распространенных (по приоритетам) рисков

1. Дефицит  специалистов.

2. Нереалистичные  сроки и бюджет.

3. Реализация  несоответствующей функциональности.

4. Разработка  неправильного пользовательского  интерфейса.

5. “Золотая  сервировка”, перфекционизм, ненужная  оптимизация и оттачивание деталей.

6. Непрекращающийся  поток изменений.

7. Нехватка  информации о внешних компонентах,  определяющих окружение системы  или вовлеченных в интеграцию.

8. Недостатки  в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.

9. Недостаточная  производительность получаемой  системы.

10. “Разрыв”  в квалификации специалистов  разных областей знаний.

Большая часть  этих рисков связана с организационными и процессными аспектами взаимодействия специалистов в проектной команде.

Большая часть  этих рисков связана с организационными и процессными аспектами взаимодействия специалистов в проектной команде.

Каждый виток  спирали соответствует созданию фрагмента или версии программного обеспечения, на нем уточняются цели и характеристики проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка спирали. Таким  образом углубляются и последовательно  конкретизируются детали проекта и  в результате выбирается обоснованный вариант, который доводится до реализации. Каждый виток разбит на 4 сектора:

оценка и  разрешение рисков,

определение целей,

разработка  и тестирование,

планирование.

Спиральная  модель ориентирована на большие, дорогостоящие  и сложные проекты.

Преимущества  спиральной модели:

При использовании  спиральной модели при выполнении проекта, для которого она в достаточной  мере подходит, появляются следующие  преимущества:

Спиральная  модель разрешает пользователям  «увидеть» систему на ранних этапах, что обеспечивается посредством  использования ускоренного прототипирования в жизненном цикле разработки проекта.

Обеспечивается  определение непреодолимых рисков без особых затрат.

Модель разрешает  пользователям активно принимать  участие при планировании, анализе  рисков, разработке, а также при  выполнении оценочных действий.

Она обеспечивает разбиение большого потенциального объема работы по разработке продукта на небольшие части.

В модели предусмотрена  возможность гибкого проектирования, поскольку в ней воплощены  преимущества каскадной модели, и  в то же время разрешены итерации по всем фазам этой же модели.

Реализовано преимущество инкрементной модели, а  именно выпуск инкрементов, сокращение графика посредством перекрывания инкрементов и неизменяемость ресурсов при постепенном росте системы.

Недостатки  спиральной модели:

При использовании  спиральной модели относительно проекта, для которого она не подходит в  достаточной мере, проявляются следующие  недостатки:

Спираль может  продолжаться до бесконечности.

Большое количество промежуточных стадий может привести к необходимости в обработке  внутренней дополнительной и внешней  документации.

Использование модели может стать дорогостоящим, так как время, затраченное на планирование, повторное определение  целей, анализа рисков и прототипирование, может быть чрезмерным.

Инкрементная  модель проектного цикла. Эта модель в большинстве случаев применяется  при проведении сложных опытно-конструкторских  работ, которые требуют большого количества участников, множества различных  вопросов, которые необходимо решить. Ее суть заключается в разбиении  большого объема работ на последовательность более мелких составляющих частей. Она представляет собой процесс  частичной реализации всей системы  и медленного наращивания функциональных возможностей или эффективности.

Эта модель предполагает разбиение жизненного цикла проекта  на последовательность итераций, каждая из которых напоминает “мини-проект”, включая все фазы жизненного цикла  в применении к созданию меньших  фрагментов функциональности, по сравнению  с проектом, в целом. Цель каждой итерации – получение работающей версии программной системы, включающей функциональность, определенную интегрированным  содержанием всех предыдущих и текущей  итерации. Результаты финальной итерации содержит всю требуемую функциональность продукта.

Преимущества  инкрементной модели.

Применяя  инкрементную модель при разработке проекта, для которого она подходит в достаточной мере, можно убедиться  в следующих ее преимуществах:

Не требуется  заранее тратить средства на разработку всего проекта.

В результате выполнения каждого инкремента получается функциональный продукт.

Использование последовательных инкрементов позволяет  объединить полученные пользователями опыт в виде усовершенствованного продукта, затратив при этом намного меньше средств, чем требуется для выполнения повторной разработки.

Правило по принципу «разделяй и властвуй» позволяет  разбить возникшую проблему на управляемые  части, благодаря чему предотвращается  формирование громоздких перечней требований, выдвигаемых перед командой разработчиков.

В процессе разработки можно ограничить количество персонала  таким образом, чтобы над поставкой  каждого инкремента, последовательно  работала одна и та же команда.

В конце каждой инкрементной поставки существует возможность  пересмотреть риски, связанного с затратами  и соблюдением установленного графика.

Поскольку переход  из настоящего в будущее не происходит моментально, заказчик может привыкать  к новой технологии постепенно.

Риск распределяется на несколько меньших по размеру  инкрементов, и не сосредоточен в  одном большом проекте разработки.

Недостатки  инкрементной модели.

При использовании  этой модели относительно проекта, для  которого она подходит не в достаточной  мере, проявляются следующие недостатки:

В модели не предусмотрены  итерации в рамках каждого инкремента.

Определение полной функциональной системы должно осуществляться в начале жизненного цикла, чтобы обеспечить определение  инкрементов.

Заказчик  должен осознавать, что общие затраты  на выполнение проекта не будут снижены.

Заключение

Значение  управления проектным циклом нельзя переоценить. От того, насколько эффективно налажен процесс управления жизненным  циклом, зависит судьба проекта в  целом. Для менеджера понятие  жизненного цикла проекта является важнейшим понятием, поскольку управленец в процессе осуществления деятельности руководствуется задачами и видами методик и инструментальных средств, определяемых текущей стадии жизненного цикла.

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых  усилий, позволяет определить продолжительность  проекта (его начало и конец), с  помощью жизненного цикла проекта  формируются статьи затрат и занятости  персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над  процессом реализации проекта. Также  на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Также необходимо отметить, что важнейшим элементом  проектного цикла являются участники  проекта, по сути - это решающий, определяющий элемент проекта, поскольку именно участники проекта занимается осуществлением замысла проекта, его реализацией.

Таким образом, важность категории жизненного цикла  проекта нельзя не отметить, именно через призму проектного цикла осуществляется весь спектр работ, необходимость компетентного  управления проектом на различных этапах цикла обуславливает эффективность  функционирования организации в  целом и качества тех результатов, которые она показывает.

В курсовой работе были предложены составляющие управления проектным циклом (модели жизненного цикла проекта, основные мероприятия, осуществляемые на различных стадиях  проекта), безусловно, они не являются исчерпывающими, однако отражают основные подходы к расчету жизненного цикла проекта.

 

Список использованной литературы:

 

Васильев  Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков  А.В. Типовые решения в управлении проектами. - М.: ИПУ РАН, 2007.

Горбовцов Г.Я, Управление проектом, Уч.-практ. Пос, ЕАОИ, 2007.

Драган  З. Милошевич, Набор инструментов для  управления проектами; — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008.

Ермаков Н.С., Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Типовые решения и точки контроля в оперативном управлении проектами. "Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2004)" - М.: Институт проблем управления РАН, 2004 г.

Кэмпбелл  Кларк, Управление проектом на одной  странице, - М.: ООО "И.Д.Вильямс", 2009.

Мазур И.И. и Шапиро В.Д. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся  по специальности «Менеджмент организации» — М.: «Омега Л», 2010.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами (справочник для профессионалов). - М.: "Высшая школа", 2006.

Новиков Д.А. Управление проектами: организационные  механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007.

Покровский  М.А. Основы управления проектами. Учебное  пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2007.

Попов В.Л, Управление инновационными проектами, Учебое пос, - М.: ИНФРА-М, 2009.

Разу  М.Л., Управление проектом. Основы проектного управления : учебник -  М. : КНОРУС, 2010.

Рюэгг-Штюрм  Й. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? Проектное управление - 2006.

Стэнли  И. Портни, Управление проектами для "Чайников". - ДИАЛЕКТИКА, 2005.

Сьюзан Снедакер, Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO, ДМК Пресс, 2009.