Что такое стратегия

Майкл Портер¹

Что такое  стратегия?²

I. Операционная эффективность – это не стратегия

Почти два  десятилетия руководители учились  играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать  на конкурентные и рыночные изменения. Они должны непрерывно заниматься бенчмаркингом ради овладения лучшими методами работы. Во имя эффективности они должны отдавать на аутсорсинг все и вся. И они должны развивать несколько ключевых компетенций, которые только и позволят им оказаться впереди соперников по конкурентной гонке.

Позиционирование – когда-то бывшее основой стратегии – отринуто как слишком статическая концепция для сегодняшних динамичных рынков и изменяющихся технологий. В соответствии с новыми догмами, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, так что всякое конкурентное преимущество в лучшем случае имеет временный характер.

Но эти  верования представляют собой опасные полуправды, и они заводят все большее число компаний все дальше по дороге взаимно деструктивной конкуренции. Это правда, что некоторые конкурентные барьеры рушатся по мере того, как госрегулирование ослабевает и рынки становятся глобальными. Действительно, компании совершенно разумно прилагают большие усилия к тому, чтобы стать более «поджарыми» и ловкими. Однако во многих отраслях то, что некоторые называют «гиперконкуренцией», является членовредительством, увечьем, наносимым самим себе, а вовсе не неизбежным итогом смены парадигмы конкуренции.

Корень зла  кроется в неспособности провести различие между операционной эффективностью и стратегией. Стремление к росту производительности, качества и скорости произвело на свет изрядное число управленческих методик: всеобщее управление качеством, бенчмаркинг, конкуренция за счет сокращение производственного цикла (time-based competition), аутсорсинг, партнерства, ре-инжиниринг, управление изменениями и т.д. И хотя операционные результаты их применения во многих случаях были впечатляющими, многие компании ощущают растерянность от неспособности транслировать полученные выгоды в устойчивую прибыльность. И мало-помалу, тихой сапой, управленческие инструменты заняли место стратегии. Чем активнее менеджеры стремятся к усовершенствованиям на всех фронтах, тем дальше они уходят от жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность (effectiveness): Необходимо, но недостаточно

Операционная эффективность и стратегия обе важны для достижения выдающихся результатов, которые, в конечном итоге, являются главной целью всякого предприятия. Но действуют они очень по-разному. Компания сможет обставить конкурентов, только если ей удастся добиться различия, которое она сумеет сохранить. Она должна доставлять большую ценность потребителям или создавать сравнимую ценность при более низких издержках, или то, и другое сразу. Математика превосходной прибыли такова: чем выше доставляемая компанией ценность, тем большую цену она вправе взимать; чем выше экономичность (efficiency), тем ниже удельные издержки. В конечном итоге, все различия между компаниями по издержкам или ценам проистекают из сотен действий (activities), которые необходимо совершить, чтобы создать, произвести, продать и доставить товар или услугу (например, информирование потребителей, сборка конечного продукта или обучение сотрудников). При совершении действий возникают издержки, а преимущество по издержкам возникает тогда, когда то или иное действие выполняется компанией более эффективно, чем ее конкурентами. Сходным образом, дифференциация возникает вследствие как выбора действий, так и способа их исполнения. Таким образом, действия являются базовой единицей конкурентного преимущества. Совокупное преимущество или отставание (disadvantage) есть результат всех действий компании, а не только некоторых действий.³ Операционная эффективность означает выполнение сходных действий лучше, чем это делают конкуренты. Операционная эффективность включает в себя экономичность, но не исчерпывается ею. Под нею понимается некоторые число методов, позволяющих компании лучше утилизировать ресурсы за счет, например, уменьшения количества дефектов в продуктах или разработки продуктов лучшего качества в более короткие сроки. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение действий, отличных от тех, что выполняют конкуренты, либо выполнение сходных действий иным способом. Различия в операционной эффективности между компаниями значительны. Некоторые компании умудряются выжать больше из имеющихся ресурсов за счет устранения лишних усилий, применения более современной технологии, более удачного стимулирования сотрудников, или лучшего понимания того, как следует выполнять те или иные действия или группы действий. Различия в операционной эффективности являются важными источниками различий в прибыльности между конкурентами, поскольку они напрямую влияют на относительную позицию по издержкам и уровень дифференциации. Различия в операционной эффективности стали основой того вызова, который японцы бросили западным компаниям в 1980-е. Японцы настолько вырвались вперед конкурентов по операционной эффективности, что могли позволить себе более низкие цены при более высоком качестве товаров. Будет полезно разобраться в этом чуть подробнее, поскольку вокруг этого вращается значительная часть современных размышлений о конкуренции. Представим себе границу продуктивности (productivity frontier), которая представляет собой сумму всех существующих лучших практик (best practices) в некий момент времени. Будем рассматривать ее как максимальную ценность для потребителя, которую компания, доставляющая некий продукт или услугу, может создать при данных издержках, используя лучшие из доступных технологий, навыков, методов управления и приобретаемых ресурсов. Граница продуктивности может иметь отношение к отдельным действиям (activities), группам связанных действий, таких как обработка заказов и изготовление, и ко всем действиям компании. Когда компания повышает операционную эффективность, она двигается по направлению к границе продуктивности. Это может потребовать капиталовложений, других сотрудников или просто новых методов управления.

Граница продуктивности постоянно сдвигается вовне по мере развития новых технологий и управленческих подходов и появления новых ресурсов. Портативные компьютеры, мобильная связь, Интернет и программное обеспечение, такое как, например, Lotus Notes, привели к переоценке границы продуктивности для деятельности торгового персонала и появлению богатых возможностей увязывания продаж с такими действиями как обработка заказов и послепродажная поддержка. Сходным образом, стройное производство (lean production), включающее в себя целое семейство действий, позволило существенно улучшить производственную продуктивность и использование активов. Как минимум все последнее десятилетие руководители только и делали, что улучшали операционную производительность. Посредством таких программ как TQM, сокращение длительности производственного цикла, и  бенчмаркинг они изменяли манеру выполнения действий с целью ликвидации потерь, повышения степени удовлетворенности потребителей и достижения состояния лучших практик. Надеясь угнаться за перемещением границы продуктивности, менеджеры брали на вооружение концепции непрерывных усовершенствований (continuous improvement), наделения полномочиями (empowerment), управления изменениями (change management), и так называемой обучающейся организации (learning organization). Популярность концепций аутсорсинга и виртуальной корпорации отражает растущее понимание того факта, что невозможно выполнять все действия так же продуктивно, как с этим могут справиться специалисты. Приближаясь к границе продуктивности, компании часто улучшают несколько показателей деятельности одновременно. Например, производители, которые в 1980-е взяли на вооружение японские методы быстрой переналадки производственных линий, смогли одновременно снизить издержки и повысить дифференциацию. То, что раньше мы считали дилеммами, при разрешении которых неизбежны компромиссы и жертвы – например, между дефектами и издержками, оказалось иллюзиями, порожденными плохой операционной производительность. Менеджеры научились отбрасывать такие мнимые дилеммы. Постоянный прогресс операционной производительности – необходимое условие высокой прибыльности. Но недостаточное. Мало кому удается успешно конкурировать на основе операционной производительности в течение длительного периода времени, и опережать конкурентов с каждыми днем все трудней. Наиболее очевидной причиной тому является распространение лучших практик. Конкуренты умеют быстро имитировать управленческие техники, новые технологии, усовершенствования во входных потоках ресурсов, и лучшие способы удовлетворения потребительских нужд. Чем более общеупотребительным является решение – т.е. чем в большем количестве ситуаций его можно использовать – тем быстрее оно распространяется. Только посмотрите, какую помощь в размножении методов повышения результативности оказывают консалтинговые компании. Конкуренция на почве результативности сдвигает границу продуктивности вовне, еще выше поднимая планку для всех. И хотя такая конкуренция производит абсолютное повышение операционной производительности, относительного повышения не происходит ни для кого. Возьмем в качестве примера полиграфическую промышленность США, отрасль размером свыше $5 млрд. Ведущие игроки – R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, and Big Flower Press – идут ноздря в ноздрю, обслуживают все типы потребителей, предлагают одинаковый набор полиграфических технологий (глубокую и офсетную печать), мощно инвестируют в одно и то же оборудование, заставляют все быстрее крутится свои прессы и сокращают персонал. Но результирующий прирост продуктивности оседает в карманах потребителей и производителей оборудования, и не выливается в рост прибыльности. Даже у лидера отрасли Donnelley рентабельность упала с более чем 7% на протяжении 1980-х до менее чем 4,6% в 1995. Эта тенденция проявляется в одной отрасли за другой. Даже японцы, пионеры новой конкуренции, страдают от устойчиво низкой рентабельности (см. вставку «Японские компании редко имеют стратегии»). Вторая причина, по которой повышения операционной производительности недостаточно – конкурентная конвергенция – обладает более тонким и скрытым действием. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем больше они становятся похожи друг на друга. Чем интенсивнее конкуренты передают свои операции на сторону, часто в одни и те же руки, тем более безликими и расхожими эти операции становятся. По мере того как конкуренты заимствуют друг у друга методы усовершенствований в сфере качества, разработки товаров, работы с поставщиками, стратегии конвергируют и конкуренция превращается в серию заездов по одной и той же трассе, в которых никто не в состоянии одержать верх. Конкуренция, основанная на одной только операционной производительности, губительна для всех; стороны пытаются взять друг друга измором и прекратить такое можно только посредством ограничения конкуренции. Недавняя волна консолидации отраслей посредством слияний вполне объяснима в контексте конкуренции на основе операционной производительности. Подстегиваемые необходимостью давать результат, но страдая нехваткой стратегического видения, компании не находят ничего лучшего, кроме как скупить конкурента. В игре остаются те, кто смог протянуть дольше других, а вовсе не компании с реальным преимуществом. После десятилетия впечатляющих успехов в повышении операционной производительности, многие компании столкнулись с эффектом уменьшающегося возврата (diminishing returns) дальнейших усилий в этой сфере. Непрерывные усовершенствования буквально въелись в извилины руководителей. Но применяемые методы вопреки воле их создателей тянут компании в сторону имитации и гомогенности. Постепенно руководители позволили операционной производительности вытеснить стратегию. В результате мы имеем конкуренцию с нулевой суммой, статические или снижающиеся цены и давление на издержки, которое подрывает способность компании совершать долгосрочные инвестиции.

II. Стратегия Покоится на Уникальности Деятельности

Суть конкурентной стратегии – в отличии от других. Это взвешенный выбор отличного от других набора действий для доставки потребителям уникального сочетания выгод. Например, авиакомпания Southwest Airlines Company предлагает своим пассажирам дешевые перелеты на небольшие расстояния «от двери к двери» между городами среднего размера или второстепенными аэропортами в крупных городах. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Среди ее потребителей – коммивояжеры, семьи и студенты. Частые отправления и низкие цены Southwest привлекают чувствительных к цене потребителей, которые в противном случае воспользовались бы автобусом или машиной, и путешественников, предпочитающих удобство, которые на других маршрутах выбрали бы авиакомпанию полного профиля. Большинство руководителей описывают стратегическое позиционирование с точки зрения потребителей: «Southwest Airlines обслуживает путешественников, чувствительных к цене и ценящих удобство», например. Но сущность стратегии заключается в действиях – в ином способе их выполнения или в выполнении иных действий. В противном случае это не стратегия, а рекламный лозунг, который не сможет противостоять конкуренции. Авиакомпания с полным набором услуг устроена так, чтобы перевозить пассажиров практически из любой точки A в практически любую точку Б. Чтобы охватить большее число городов и перевозить больше пассажиров за счет сопряжения рейсов, авиакомпании с полным набором услуг задействуют систему «ступиц и спиц», ступицы (так называемые хабы) которой располагаются в крупных аэропортах. Чтобы привлечь пассажиров, любящих комфорт, они предлагают обслуживание первого или бизнес- классов. Чтобы угодить пассажирам, которым приходится переходить с рейса на рейс, авиакомпании увязывают между собой расписание рейсов, процедуры регистрации и операции по перевалке багажа. Поскольку большинство пассажиров находится в полете по многу часов, авиакомпании организуют их питание. Southwest же, напротив, все свои действия направляет на предоставление недорогого, удобного сервиса на конкретном типе маршрутов. Благодаря тому, что посадка в самолет длится всего 15 минут (включая рулежку), самолеты Southwest проводят в воздухе больше времени, чем самолеты конкурентов, при этом компания осуществляет более частые рейсы с меньшим авиапарком. Southwest не кормит пассажиров в полете, не продает билеты с заранее указанными местами, не предлагает мест иных, кроме экономичного, классов, и не осуществляет трансфер багажа с других авиалиний. Автоматическая продажа билетов прямо в посадочной зоне поощряет пассажиров обходиться без услуг турагентов, что позволяет Southwest сэкономить на комиссионных. Флот из одних Boeing 737 повышает экономичность технического обслуживания. Southwest застолбила за собой уникальную и ценную стратегическую позицию, базирующуюся на особым образом сконструированном наборе действий. На обслуживаемых Southwest маршрутах авиакомпания полного набора услуг никогда не смогла бы быть столь же недорогой или удобной. Ikea, шведский мебельный ритейлер, также обладает четким стратегическим позиционированием. Ikea нацеливается на молодых покупателей мебели, которые хотят иметь стильные вещи, но недорого. Маркетинговая концепция превращается в стратегическую позицию, благодаря специальным образом сконструированному набору действий. Подобно Southwest, Ikea выполняет действия иначе, чем конкуренты. Рассмотрим типичный мебельный магазин. В выставочном зале размещены образцы товаров. В одном зале, допустим, располагается 25 диванов; в другом – 5 обеденных столов. Но эти образцы составляют лишь малую часть доступного потребителю выбора. Дюжина каталогов с образцами вариантов обивки или сортов дерева или различных стилей предлагают потребителю тысячи различных комбинаций. Продавцы сопровождают покупателей по всему магазину, отвечая на вопросы и помогая разобраться в этом океане разнообразия. Когда выбор сделан, заказ отправляется производителю. При удачном стечении обстоятельств мебель попадет в дом покупателя через 6-8 недель. Такое построение цепочки создания ценности максимизирует кастомизацию и сервис, но с очень высокими издержками. Напротив, Ikea обслуживает потребителей, которые счастливы пожертвовать сервисом ради низких цен. Вместо того чтобы держать штат продавцов, следующих за покупателями по пятам по всему магазину, Ikea задействует модель самообслуживания на основе простой и понятной выкладки товара в магазине. Вместо того чтобы целиком полагаться на сторонних производителей, Ikea сама разрабатывает недорогую, модульную мебель для самостоятельной сборки, которая отвечает ее позиционированию. В своих гигантских магазинах Ikea выставляет все товары «в интерьере» тех или иных комнат, так что покупателям не требуется помощь декоратора, чтобы представить, как одно сочетается с другим. К выставочным залам примыкает складская секция, где товары в коробках размещены на стеллажах. Предполагается, что покупатель самостоятельно забирает и отвозит товар, а Ikea продаст вам даже багажник на крышу машины, который вы сможете вернуть при следующем посещении. Хотя по большей части позиция «недорогого» магазина базируется на принципе «сделай сам», Ikea предлагает ряд дополнительных услуг, которые не предлагают конкуренты. Детские комнаты. Долгие часы работы. Эти услуги идеально подходят молодым, небогатым покупателям с детьми (но без няни), которым, ввиду необходимости зарабатывать на жизнь, приходится ходить по магазинам в поздние часы.

Происхождение Стратегических Позиций

Стратегические  позиции возникают из трех источников, которые не являются взаимоисключающими и часто перекрывают друг друга. Во-первых, позиционирование может базироваться на производстве подмножества отраслевых товаров и услуг. Я называют это позиционированием на основе ассортимента (variety-based positioning), поскольку оно базируется скорее на выборе конкретного набора товаров и услуг, чем на выборе потребительского сегмента. Такое позиционирование имеет экономический смысл, когда компания умеет лучше всех производить конкретные товары или услуги, используя отличительный набор действий (activities). Например, компания Jiffy Lube International специализируется на замене масла в автомобилях и не предлагает других услуг по ремонту и техобслуживанию. Ее цепочка создания стоимости (value chain) позволяет оказывать эти услуги быстрее и дешевле, чем в мастерских широкого профиля, что до такой степени привлекательно для потребителей, что они предпочитают менять масло в Jiffy Lube, а прочий сервис осуществлять в других местах. Компания Vanguard Group, лидер отрасли взаимных фондов, являет собой другой пример позиционирования на основе ассортимента. Vanguard предлагает целый набор инвестиционных возможностей в виде акций, облигаций, фондов денежного рынка с предсказуемыми доходами и самыми низкими издержками.  Инвестиционный подход компании намеренно приносит в жертву возможность экстраординарных доходов в один год в пользу относительно хороших доходов каждый год. Vanguard известна, к примеру, своими индексированными фондами (index funds). Компания чурается игр на процентных ставках и держится подальше от «узких» групп активов. Менеджеры фондов стремятся поддерживать низкий уровень объема торгов, что сдерживает рост затрат; плюс ко всему, компания удерживает клиентов от частых покупок и продаж, поскольку это взвинчивает издержки и может вынудить менеджера фонда торговать, с тем чтобы задействовать новый капитал и нарастить объем наличных средств для целей выкупа. Vanguard также последовательно придерживается низкозатратного подхода к дистрибьюции, обслуживания потребителей и маркетингу. Многие инвесторы включают в свой портфель один-два фонда Vanguard, при этом покупая у конкурентов специализированные или агрессивно управляемые фонды. Клиенты Vanguard и Jiffy Lube пользуются преимуществами превосходной цепочки создания стоимости для конкретного типа услуги. Такой тип позиционирования может обслуживать широкий круг потребителей, но у большинства их он будет удовлетворять только некоторое подмножество их нужд.

Второй основой позиционирования может быть удовлетворение всех или  большинства нужд конкретной группы потребителей. Я называют это позиционированием на основе нужд (needs-based positioning), которое ближе всего к традиционным размышлениям о целевых потребительских сегментах. Этот подход свойственен ситуациям, в которых имеются группы потребителей с отличающимися нуждами, так что специально подобранный набор действий лучше всего удовлетворяет нужды конкретных потребителей. Потребители могут быть более чувствительны к цене, иметь особые предпочтения в части характеристик товаров, нуждаться в различном объеме информации, поддержки и обслуживания. Хорошим примером такой группы являются потребители Ikea. Ikea стремиться удовлетворить все, не только некоторые, нужды домашнего обустройства для своих целевых потребителей. Вариации позиционирования на основе нужд возникают, когда у одних и тех же потребителей имеются различные нужды на разные случаи жизни или для разных типов транзакций. Например, один и тот же человек может иметь различные нужды при поездках по делам и поездах с семьей на отдых. Покупатели алюминиевых банок – производители напитков – скорее всего будут иметь разные запросы в отношении своих основных и второстепенных поставщиков. Большинству менеджеров интуитивно свойственно размышлять о своем бизнесе с точки зрения удовлетворяемых потребностей своих клиентов. Но наиболее важный элемент такого типа позиционирования отнюдь не поддается интуитивному осмыслению и довольно часто упускается из виду. Различие потребностей не приведет к созданию крепкой позиции, если набор действий по удовлетворению этих потребностей также не будет отличаться. Если бы так было, любой конкурент мог бы удовлетворять те же самые потребности, и тогда в позиционировании не было бы ничего ценного и уникального. В частном банкинге, например, Bessemer Trust Company ориентируется на семьи с как минимум $5 млн. в свободных активах, которые заинтересованы в сохранении своих капиталов в сочетании с их преумножением. Имея одного менеджера на 14 семей, Bessemer настраивает все свои действия на персонифицированный сервис. К примеру, встречи с клиентами, как правило, проходят на ранчо или яхте клиента, а не в офисе. Bessemer предлагает широкий спектр персонифицированных услуг, включая управление инвестициями и недвижимостью, контроль за нефтегазовыми инвестициями, бухгалтерский учет для скаковых лошадей и самолетов. Кредиты, главный конек большинство частных банков, редко необходимы клиентам Bessemer и составляют ничтожно малую часть баланса и дохода клиентов. Несмотря на щедрое вознаграждение менеджеров и очень высокую долю расходов на персонал в общей массе операционных расходов, дифференциация компании в глазах ее клиентов позволяет Bessemer получать наивысший среди всех частных банков возврат на капитал (ROE).  С другой стороны, Citibank обслуживает клиентов с минимальными активами от $250 тысяч, которые, в отличие от клиентов Bessemer хотят иметь удобный доступ к кредитам – начиная от залога имущества до финансирования сделок. Менеджеры в основном занимаются тем, что ссужают деньги. Когда клиенту требуются другие услуги, менеджер отправляет его к другим специалистам банка, каждый из которых представляет свой готовый продукт. Система работы менее персонифицирована и позволяет иметь большее число клиентов на менеджера (1:125). Встречи проводятся (два раза в год) только с крупнейшими клиентами. Bessemer и Citibank по-разному конструируют свои действия, чтобы удовлетворять потребности различных групп клиентов частного банкинга. Одна и та же цепочка создания стоимости не может прибыльно удовлетворить потребности обеих групп потребителей.

Третьим базисом позиционирования является сегментирование потребителей, до которых можно «добраться» различными способами. Хотя их нужды схожи с нуждами других потребителей, наилучшая конфигурация действий для их обслуживания будет отличаться. Я называют это позиционированием на основе доступа (access-based positioning). Доступ может быть функцией географического местонахождения потребителей или масштаба потребителей, или чего угодно еще, что требует иного набора действий, чтобы «добраться» до потребителей наилучшим образом. Сегментирование по доступу менее распространено и менее понятно, чем первые два типа позиционирования. К примеру, Carmike Cinemas управляет кинотеатрами исключительно в населенных пунктах с населением менее 200 тысяч человек. Каким образом Carmike делает деньги на рынках, которые не только малы, но и не могут дать столь же высокую цену за билет, что в крупных городах? Она делает это благодаря такому набору действий, который приводит к «стройной» структуре затрат. Потребителей в маленьких городах можно обслуживать в стандартных, недорогих кинотеатрах с меньшим количеством залов и менее сложной технологией показа, чем в крупных городах. Особым образом сконструированная информационная система и система управления устраняют потребность в местном административном персонале за исключением одного лишь менеджера кинотеатра. Carmike также получает преимущество за счет централизованных закупок, более низких ставок аренды и расходов на персонал (ввиду месторасположения) и исключительно низких корпоративных накладных расходов (2% в сравнении с 5% в среднем по отрасли). Работа в небольших сообществах также позволяет Carmike практиковать личностные формы маркетинга, поскольку менеджер кинотеатра лучше знает своих клиентов и способствует посещаемости благодаря личным контактам. Будучи доминирующим, если не единственным, игроком на своих рынках – когда чуть ли не главным конкурентом является местная школьная футбольная команда - Carmike получает возможность выбирать фильмы и получать лучшие условия у дистрибьюторов. Различия между «провинциальными» и «столичными» потребителями составляют один из примеров того, как различия в доступе определяют различия в действиях. Другими примерами различий, когда наилучшие способы конфигурации маркетинга, обработки заказов, логистики, послепродажного обслуживания при удовлетворении нужд конкретных групп потребителей будут отличаться, являются различия между крупными и мелкими потребителями, или различия между потребителями с высокой или низкой географической «плотностью». Позиционирование не обязательно заключается в том, чтобы заиметь свою нишу. Позиция, возникающая за счет того или иного источника, может быть широкой или узкой. Фокусированный конкурент, такой как Ikea, нацеливается на особые потребности подмножества потребителей и соответствующим образом выстраивает свои действия. Фокусные конкуренты процветают за счет групп потребителей, которых «переобслуживают» или «недообслуживают» (что приводит в первом случае к переплате со стороны потребителя, а во втором - к «недоплате», упущенной выгоде со стороны компании) конкуренты с более широким охватом. Конкурент с широким охватом, например, Vanguard или Delta Air Lines, обслуживает широкие массы потребителей, реализуя набор действий, разработанный для удовлетворения их общих нужд.