Место и роль решений в процессе управления. Управленческое решение – продукт деятельности менеджера, причем очень специфический продукт: продукт его умственно-аналитической деятельности. УР отличает от решения в частной жизни то, что УР затрагивает деятельность 100 и 1000 людей и имеет продолжительность во времени. Руководитель даже в течение 1 рабочего дня принимает 10-и самых разнообразных решений, связанных с различными аспектами деятельности организации, и от того, насколько правильно и правильные он принимает решения, зависит эффективность деятельности подразделения и организации в целом. Менеджмент – процесс принятия управленческих решений: целеполагание-определение ситуации-выявление проблемы-принятие решения. Роль менеджера в организации: 1. Менеджер-преобразователь информации, которую он получает из внутренней и внешней среды и на основе анализа которой он принимает решения. 2.Менеджер-специалист в области принятия УР. Знает методы, функции, процесс принятия УР и применяет теоретические знания напрактике.
Природа и сущность УР. УР – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. *Это наилучший способ решения проблемы. *Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эк. обоснования и выбора единственного решения (альтернативы) из множества вариантов по достижению конкретной цели системы менеджмента. УР имеет многоаспектное содержание: -концентрированное выражение процесса управления на его заключ. стадии; -соц.-экон. природа УР заключается в том, что в своей деятельности руководитель использует эк.-мат. методы и как специф. вид деятельности УР можно представить, как разработку альтернатив, выбор альтернативы, принятие и осуществление. Сущность УР заключается : *необходимо устранить проблему; *обеспечить нормальный ход хозяйств. деятельности.
Классификация УР. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками: 1) по функциональному содержанию: -плановые; -организационные; -мотивирующие; -координирующие; -контролирующие; -учетные и т.д. 2)по характеру решаемых задач: -экономические; -социальные; -научные; -технологические; -технические; -*комплексные. 3)по уровням и иерархии менеджмента решения, принимаемые на: -высшем уровне; -среднем; -низшем. 4)по роли в достижении целей организации: -стратегические; -тактические; -оперативные. 5)по периоду действия: -долгосрочные (свыше 5 лет); -среднесрочные (1-5 лет); -краткосрочные (до 1 года). 6)по принципам возникновения: -инициативные; -ситуационные; -программные; -сезонные; -по предписанию; -по предложению. 7)по организации разработки: -единоличные; -коллегиальные; -коллективное. 8)по степени определенности ситуации: -решение в условиях определенности; -решение в условиях неопределенности. 9)по способу фиксации: -письменные; -устные. 10)по творческому вкладу менеджера в разработку решения: -рутинные; -селективные; -адаптационные; -инновационные.
Цель, проблема, решение: связи и соотношение этих категорий. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Оценка степени достижения поставленной цели служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя тем самым управленческий цикл. УР – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эк. обоснования и выбора 1 решения из множества вариантов по достижению конкретной цели системы менеджмента. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Связь проблемы с решением: решение направлено на устранение проблем.
Понятие управленческой проблемы. Характер проблем, решаемых менеджерами. Проблема – недопустимое отклонение фактич. положения дел от планового, нормативного, желаемого, порожденное множеством экономич., социальных технических, технологич., организационных и т.д. причин (например, мастер может установить, что производ-ть труда на его участке ниже нормы). Любая проблема включает в себя: -определенное содержание (что?); -связано с каким-либо конкретным местом (где?); - время возникновения и сроки разрешения (когда?); -когда нужно было принять решение?; -обладает теми или иными количеств параметрами (сколько?); -характер. определен. кругом лиц, причастных к ней (кто?). Важно учитывать след. параметры проблемы: ее масштаб, важность и характер последствий, срочность, структурированность, связь проблемы с решением. Менеджеры должны глубоко исследовать причины проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
Различия между частным выбором и управленческим решением. Каждому из нас ежедневно приходится что-то выбирать, развивая навыки принятия решений (выбор одежды, выбор блюд). Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, их принятие в процессе управления организ-ей отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Различия: *цели (субъект управления принимает решения исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем организации); *последствия (решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей); *разделение труда (одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений); *профессионализм (только обладающий определенными профессион. знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать решения).
Формализованные и неформализованные решения, способы их разработки. Формализованное решение – результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому, руководство предприятия часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая правила, инструкции, нормативы. В процессе управления часто встречаются нетипичные ситуации, нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интелеллект. способности, талант и личная инициатива менеджеров. На практике большинство решений занимают промежуточное положение между 2 этими крайними точками, допуская и проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Влияние информации на принятие решений: детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные решения – решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы. Например, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень издержек произ-ва (арендная плата, стоимость материалов и т.д.). Большинство управленческих решений – вероятностные. К решениям в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Например, решение компании застраховать свой парк автомобилей. Решения в условиях неопределенности принимаются, когда из-за недостатка информации невозможно колич. оценить вероятность возможных результатов. (Нужно либо получить доп. информ-ю, либо полагаться на собственный опыт и интуицию).
Принятие решения в условиях неопределенности, способы ее уменьшения. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно колич. оценить вероятность возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях (вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности). Управляющий может использовать две возможности: 1)попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность; 2)когда не хватает времени и/или средств на сбор информации, приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Способы и формы фиксации УР. По этому признаку УР могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Аппарат управления организацией как механизм принятия решений. Процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Построить аппарат управления как механизм принятия решений — значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений: *в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не комплексе работ; *формируется механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений; *налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Характеристика аппарата управления как механизма принятия решений: первичный элемент – решение; принцип формирования – целевая интеграция; характер целей – развитие, нововведения; взаимодействие со средой – открытая; способность к адаптации – гибкая; учет неопределенности в процессе управления – анализ риска; контроль и координация – горизонтальные связи.
Проблемы соотношения централизации и децентрализации в процессе принятия решений. В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, также как и децентрализация, не представляет сама по себе положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений — Кдец .Кдец = r / R, где r — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии; R — общее число решений, принятых в организации за тот же период. Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше степень децентрализации. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому Кдец должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.
Принятие решений и проблема делегирования полномочий. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов, с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации, и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.
Формы принятия УР. Коллективный выбор и коллективное решение. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным (более оперативны и позволяют реализовать принцип персональной ответственности за их результаты). Однако все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Это приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений (разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность руководителей, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора). Коллективное решение - управленческое решение, в разработке которого участвует весь персонал организации. Коллективный выбор происходит в том случае, когда решения принимаются и реализуются в составе группы.
Необходимость согласования принимаемых решений, причины и последствия несогласованности. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания. Поэтому лучший способ согласования – привлечение работников к процессу его принятия. Встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений. Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений: практический ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность, инициативность, самостоятельность, общительность, настойчивость, работоспособность, умение разбираться в людях, волю, оптимизм, компетентность, креативность, «здоровый карьеризм». Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные, так как выделены на основе структуры деятельности, а не структуры личности. Поэтому стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Но пока, проводимые эксперименты далеки от завершения.
Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель Врума-Йеттона и ее назначение. Американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон считают, что имеются 5 стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным. AI. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию. AII. Вы получаете от подчиненных информацию и сами решаете проблему. CI. Излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Беседуете с каждым индивидуально. Затем сами принимаете решение. CII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа обсуждает ее. После самостоятельно принимаете решение. GII. Излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе находите и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь достичь решения. Роль руководителя – роль председателя собрания. AI и AII – авторитарный стиль принятия решений, CI и CII – консультативный стиль и GII – полное участие.
Психологические особенности принятия решений в иерархических группах. Иерархически организованные группы – группы, имеющие структуру, лидеров и систему руководства. Феномен «избегания лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием ответственности стремится переложить свои функции на стоящих ниже членов группы. «Гипертрофированное доверие к лидеру» - группа предполагает, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться при разработке решения. Феномен «ложного согласия» - отдельные члены группы не принимают конструктивного участия в дискуссии, а подчеркивают свое согласие с мнением большинства или лидера. Феномен «виртуального решителя» - субъекта, которого реально нет в группе, но который должен появиться и решить проблему. Иерархические группы лучше решают хорошо определенные задачи, тратят меньше времени на выработку решения, решения стереотипные.
Психологические феномены в процессе принятия решений. Феномен Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного. Феномен «позитивного сдвига риска» - групповые решения более рискованные, чем индивидуальные. «Аналитический паралич» - сбор и анализ информации превращается в самоцель. «Ослепление решением» - сдвиг цели на средство происходит при выборе альтернатив. «Излюбленная альтернатива» - руководитель выбирает «любимое» решение. Феномен «схождения» (сближения мнений) и «расхождения» . «Эффект состава» - понимается устойчивая зависимость особенностей ППР в группе от ее количественного и качественного состава.
Возможность и методы оценки эффективности управленческих решений. Эффективность УР определяется действием факторов технического, организационного, экономического, социально-психологического характера, а также: - степень информированности; -мотивация исполнителей; -опыт работы принимающего решения; -степень участия руководителей и специалистов; -обеспечение многовариантности; -наличие механизма реализации решения; -удельный вес контролируемых решений и т.д. Один из наиболее принимаемых методов оценки ЭУР – метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. Прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Главные условия применимости данного метода: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.
Структура и содержание процесса принятия решений. Процесс принятия решений (ППР) – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. ППР лежит в основе планирования деятельности организации. Начальный импульс этому задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта (И’), а воздействие осуществляется после выработки и принятия решения, которое в виде информации (И’’) подается на ход управляемого объекта. Процедуры ППР: анализ ситуации→идентификация проблемы→определение критериев выбора→разработка альтернатив→выбор альтернативы→согласование решения→управление реализацией→контроль и оценка результатов.
Японская модель ППР «ринги», ее основные особенности. «РИНГИ»-получение согласия путем вопроса (без созыва совещания). Система «Ринги» - это специфический японский алгоритм коллективного принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. Ответственность за принятое решение несет вся группа. Подход к принятию решений в системе «Ринги» предполагает полное единодушие, если такового нет – решение не принимается. Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ «Ринги – сё». В нем всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению. Далее «ринги-сё» передается в те подразделения, деятельность которых затрагивается данной проблемой. После того, как обойдет все подразделения этого уровня, он передается на более высокий уровень управления. После одобрения высшим руководителем решение считается принятым.
Определение критериев выбора, одно- и многокритериальные решения. Критерии – ориентиры, относительно которых определяется оптимальность, целесообразность выбора варианта решения из многих. Критериями могут быть различные параметры хоз. деятельности организации (уровень цен, объем продаж, производительность труда, качество продукции). В случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. Количество критериев – минимум 3. Критерии в дальнейшем используются для оценки каждой альтернативы. Многокритериальные решения – решения, основанные на нескольких критериях.