Шпаргалка по "Основам менеджмента"

Функциональная структура

Особенности

Преимущества

Недостатки

1 Каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций

1 Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений

1 Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач

1 Используется на небольших предприятиях при устойчивом производстве узкого ассортимента однородных продуктов

1 Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, наделенных властными полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления, что обеспечивает экономичность такой структуры

1 Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством

1 Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

1 Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами

1 Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

1 Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Линейно-функциональная структура

Особенности

Преимущества

Недостатки

1 Обеспечивает такое разделение управленческого руда, при котором линейные руководители принимают решения, а функциональные готовят информационную базу для принятия решения (консультируют в разработке конкретных вопросов)

1 Особое внимание уделяется определению статуса функциональных служб и порядку их взаимодействия с линейными руководителями

1 Наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства

1 Необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

1 Освобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов

1 Единство и четкость распорядительства

1 Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными

1 Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

1 Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами

1 Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1 Слабая инновационная активность

1 Узкая специализация каждого звена, что приводит к трудностям поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

1 Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических задач, но и оперативных, как следствие иерархии подчинения

1 Возможна потеря управляемости при придании функциональным службам права распорядительства без соответствующей регламентации ответственности

Сущность и функции управленческих решений.

1.Управленческое  решение – выбор альтернативы;

2. Управл.решение – рез-т реализации  цикла управления на его заключительной  стадии;

3. Управл.решение – волевой, интеллектуальный  акт лица, принимающего решения, наделенного полномочиями и несущего  ответственность, по выбору альтернативы  в условиях неоднозначности и  неопределенности выбора.

Грамотно принятое решение включает в себя 3 элемента: цель действий (желаемый, но абстрактно мыслимый рез-т); способ достижения цели (путь, кот. надо пройти для того, чтобы достичь цели); ресурс (финансы, персонал и т.д., необходимый для достижения способа и цели действий).

Ф-ции управл. решения в процессе управ-я:

- любое управл.решение – начало  любого очередного цикла управ-я;

- системообразующая - все действия в управлении управл.решение приводит в систему;

- целенаправленная - управл.решение придает процессу управления целенаправленность;

- организующая функция  - управл.решение организует весь процесс управления.

Классификация управленческих решений. Наиболее прагматическая (на практике как критерии истины и смысловой значимости) классификация явл. следующая:

1) по уровню управления, на котором принимается решение:

1.1. стратегические решения – направленные на выявление стратег. целей развития орг-ции, выявление способов и взыскания ресурсов для достижения целей;

1.2. тактические решения  – решения по управлению технологии  работ;

1.3. оперативные решения  – решения, принимаемые на первичном  уровне управ-я, направленные на поддержание раб. мест в исправном состоянии и на подачу на эти места всех необходимых ресурсов (расстановка персонала).

2) по сложности решаемых  проблем:

2.1. рутинные решения –  повседневные, по инструкции - первичный  уровень;

2.2. силликтивные решения  – выбор готовых решений – сред. ур-нь (оператив.) управ-я;

2.3. адаптивные решения  – ранее принятые решения, адаптированные  к ситуации (решение нестандартных  проблем) – средний уровень (оперативный) управления;

2.4. инновационные решения  – решения новых проблем, для  которых нет решения – стратегический  уровень.

3) по степени обоснованности  решения:

3.1.интуитивные – принятые в предположении собственной правоты, т.е. исходя из собственного видения;

3.2. основанные на суждении  – в основе кот. лежат рассуждения по логической цепочки («Если сделаю это, то будет….» - основой явл. качественные показатели)

3.3. обоснованные решения  – которые обосновываются с привлечением кол-ных методов оценки  (основа – цифровые данные).

4) по методу выработки:

4.1. индивидуальные – принятые одним человеком;

4.2. коллективные решения  – принятые коллективом;

4.3. коллегиальные – те, которые готовятся коллективом, но принимаются одним человеком (руководителем).

Анализ внешней среды и ее влияния на разработку и реализацию альтернатив.

Во второй половине 50-х – начале 60-х годов произошло осознание необходимости обеспечения длительного выживания организаций в условиях неопределенности внешней среды. С этого периода связь фирмы с внешней средой стала рассматриваться как одна из главнейших ее характеристик. Данный подход к учету влияния внешней среды основывается на том, что организации полностью зависимы от внешней среды.

Внешняя среда – все то, чем руководитель управлять не может. Различают следующие виды внешней среды:

- среда прямого действия (конкуренты, потребители, поставщики, гос.власти, партнеры)

- среда опосредованного (косвенного) действия (физико-климатические условия, гос.власти, система сложившихся  международных отношений и т.д.)

 Анализ деятельности фирм, предприятий и организаций показывает, что все они получают из внешней среды необходимый для их деятельности комплекс ресурсов, поставляют производимую ими продукцию (работы, услуги) потребителям, функционируют с учетом правил, принятых во внешнем окружении, тенденций и событий, имеющих место в обществе и на рынке. Следовательно, что любая организация представляет собой открытую систему.

Внешняя среда фирмы, предприятия или организации – это совокупность активных субъектов и сил, действующих за их пределами, не поддающихся контролю со стороны фирмы, предприятия или организации и влияющих на возможности фирмы, предприятия или организации устанавливать и поддерживать отношения с субъектами внешнего окружения для достижения своих стратегических целей.

Оценка внешней среды должна производится не ради оценки, а для того, чтобы сформулировать выводы, направленные на разрешение управленческой проблемы.

При разработке, принятии и реализации управленческих решений необходимо проанализировать все свойства внешней среды. Основные свойства внешней среды организации: объемность, сложность, неопределенность, подвижность, коммуникабельность.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Самая простая («идеальная») схема принятия управл. решения включает в себя:

1) появление проблемы –  на ур-е вскрытия несоответ. между  факт. и заплан. состоянием объекта  оценивается проблемная ситуация; 2) выявление факторов и условий  – осущ-тся описание факторов  и условий, приведших к проблеме, вскрывается сама проблема до  уровня выявления коренного противоречия; 3) разработка решений – разрабатываются  альтернативы и их сравнительная  характеристика; 4) оценка и принятие  решений – осуществляется сравнение  альтернатив (кол-ная оценка). По  рез-там оценки с учетом доп.факторов, кот. не оценивались, выбирается  наиболее предпочтит. альтернатива  в качестве решения

Достоинства модели: простота, короткий путь по действиям для достижения целей, схема посильна лицам со средним уровнем подготовки.

Недостатки модели: не раскрывает весь желаемый объем работ для принятия качественного решения, условия пассивного ожидания появления проблемы, не позволяет организовать коллективную работу управленческого аппарата.

Развернутая схема принятия решения включает в себя следующие логические шаги:

1) Первый этап - разработка  управленческого решения включает  в себя:

1.1. прогноз возможного  развития ситуации; 2.2. прогноз появления  возможных проблем и оценка  времени их наступления; 2.3. выявление  коренного противоречия (проблемы); 2.4. определение приоритетов развития  организации и приятие решения; 2.5. ведение системы показателей  и критериев оценки альтернатив; 2.6. разработка альтернатив; 2.7. определение  из полного перечня альтернатив  допустимого перечня альтернатив; 2.8. определение из перечня допустимых  альтернатив перечня наиболее  предпочтительных.

2) Второй этап - принятия  управленческого решения: 2.1. представление  руководителю (ЛПР) полного, допустимого  и наиболее предпочтительного  перечня альтернатив, системы показателей, кот. были оценены, а также результаты  этих оценок; 2.2. оценка руководителем  альтернатив и выбор наиболее  предпочтительной в качестве  возможного решения проблемы; 2.3. экспериментальная проверка возможного  решения; 2.4. принятие окончательного  решения по результатам эксперимента; 2.5. объявление принятого решения  всему (либо управленческому) персоналу; 2.6. постановка задачи на подготовку  и планированию выполнения принятого  решения.

3) Третий этап – этап  планирования и подготовки выполнения  управленч. решения:

3.1. планирование выполнения  принятого решения; 3.2. подготовка  раб.мест к выполнению разработанного  плана; 3.3. подготовка персонала; 3.4. подача на раб.места необходимых  видов ресурсов; 3.5. начало выполнения  принятого решения.

Достоинства схемы: позволяет организовать коллект. работу управл. аппарата, охватывает практически весь объем работ.

Недостатки схемы: громосткость, схема предполагает высокий ур-нь квалификации управл.аппарата  и самого рук-ля .

Целевая ориентация управленческих решений.

Существуют три модели организаций с позиции достижения конкурентных преимуществ:

1. механистическая модель  – представляет собой технологические  решения, направленные на объединении  осн. факторов пр-ва: оборудование, сырье, рабоч.сила. Задача менеджмента - найти  такой способ соединения осн.факторов  пр-ва (технологию), кот. позволил бы  при заданных затратах получить  максимум прибыли и за счет  этого быть устойчивым в конкурентной  борьбе. Конкурентные преимущества  закл. в технологии соединения  осн.факторов пр-ва для получения  конечного рез-та с кот. выходят  на рынок.

2. в конце 30-х г.г. XXв. была разработана вторая модель – организация представляет собой фирму, глав. ролью кот. играет персонал. Задача менеджмента – поиск таких способов мотивации персонала, кот. позволили бы при заданных затратах получить макс. прибыли и за счет этого занять доминирующее положение на рынке, быть устойчивым в конк. борьбе и получать доп. сверхприбыль. Конкур. преимущества заключаются в способе взаимодействия с персоналом.

3. в конце 40-х – начале 50-х г.г. XXв была разработана третья модель – организация представляет из себя открытую систему активно взаимодействующую с внешней средой путем получения из нее источников для развития и размещения в ней рез-тов своей деят-ти.

Задача менеджмента – поиск способа взаимодействия с внешней средой, кот. обеспечивало бы при заданных затратах максимум прибыли, лидирующее положение на рынке, контроль цен и доп.сверхприбыль. Конкур. преим-ва - в способах взаимодействия во внеш.среде.

4. в 70-е г.г. XXв - четвертая модель – организация представляет из себя предприятие, состоящее из различ. соц.групп, кот. взаимодействуют между собой и с соц.группами по внеш.среде. Задача мен-та – поиск, установление, формирование соц.групп и связей взаимодействия между ними. Целев. направленность и конкр.прем-ва – в установлении баланса интересов.  

Качество управленческих решений.

Качество – совокупность свойств, признаков, благодаря которым явление или объект является таким, каков он есть (в философии).

Качество в предпринимательстве определяется как совокупность потребительских свойств (полезность), которые удовлетворяют потребности клиента и общества в целом, благодаря которым товар, услуга, работа могут быть проданы.

Для того, чтобы решение было качественным, оно должно отвечать требованиям таким как:

- своевременность (оперативность) – управл.решение принимается  до того, как управл.проблема может  по своим негативным последствиям  разрешиться (т.е. решение должно  приниматься по мере проявления  проблемы);

- обоснованность – (понимание  решения для всех) принятие решения на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается с использованием научных методов разработки и оптимизации решений;

- реалистичность – решение  может быть реализуемо (выполнено)  с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала (материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны);

- альтернативность по  принятию решения и многовариантность  по планированию исполнения решения  – минимальное количество альтернатив 3, но не более 7. Минимальное кол-во - для худшего, для наилучшего  и для серединного (среднего) развития  событий. На практике, начиная с 4,5 альтернативы, может наступить явление  «зацикливания»(повторения разных  альтернатив). Примерно человек в  состоянии удержать в голове  и сравнивать между собой одновременно 7 объектов, но не более.

- измеримость управленческого  решения – означает, что в принятом  решении цель действий, способ  и ресурс должны быть выражены  количественно т.е. измеримы;

- управленческое решение  должно быть направленно на  разрешение ключевых противоречий  управл.проблемы;

- комплексность – решение  должно охватывать разрешение  проблемы со всех сторон;

- однозначность по трактовки  и пониманию

- системность -  решение  должно представлять систему  действий и рассматривать решаемую  проблему как систему, состоящую  из нескольких подсистем.

Условия и факторы качества управленческих решений. Качество – совокупность свойств, признаков, благодаря которым явление или объект является таким, каков он есть (в философии).

Качество в предпринимательстве определяется как совокупность потребительских свойств (полезность), которые удовлетворяют потребности клиента и общества в целом, благодаря которым товар, услуга, работа могут быть проданы.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения:

1)обеспеченность процесса  принятия решения информации;

2)полнота информации;

3)достоверность информации;

4)всесторонность оценки  ситуации и ее сложившейся  проблемы;

5)глубина вскрытия проблемы;

6)применение адекватных  методов, способов принятия управл. решений;

7)применение научных методов  познания и выработки решения;

8)грамотное разделение  управл.труда при принятии решения;

9)выбор адекватной технологии  принятия решения;

10)соответствие управленческого  решения внешней (конкуренты, потребители, патнеры, гос.власть, климат.условия) и  внутренней среды (персонал, финансы, технологии, стр-ры системы управления).