Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Внутри организации действует другая мощная сила, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется с течением времени. Культура – важный элемент условий труда. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. Как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Поскольку культура – динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. По природе своей организационная культура стабильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические представления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы получаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как привлекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притягиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее предпочтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

49. Принципы и методы формирования организационной культуры.

Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется с течением времени. Поскольку культура – динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. По природе своей организационная культура стабильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические представления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы получаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как привлекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притягиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее предпочтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Прежде всего, одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированными и взаимодополняющими (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинством членов организации. В большинстве случаев у «истоков» культуры – высшее руководство организации, заявления которого оказывают сильное влияние на работников. Однако еще более важны поступки высшего менеджмента, которые служат «лакмусовой бумажкой» призывов к повышению качества обслуживания покупателей или продукции. Культура организации может быть единой либо состоять из субкультур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах). И, наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют по меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуникаций. Точно так же как содержание дрожжей в тесте является критическим фактором для выпечки хлеба, «культура продуктивности» - существеннейший элемент успеха организации. Если в «рецепт» вкралась ошибка – ее последствия могут быть весьма плачевны.

Любые попытки исследования организационной культуры несовершенны, позволяют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, формулировки корпоративной философии и кодексы поведения сотрудников, неформальные — публичное признание заслуг работников, рассказы ветеранов об истории компании.

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям.

50. Классификация организационных ситуаций по степени управляемости.

Существует пять разновидностей организационных ситуаций по степени управляемости.

Их классификация и основные характеристики представлены ниже.

1. Конфликтные  ситуации

• Столкновение интересов.
• Организационный хаос в работе.
• Отрицательный мотивационный настрой работников.
• Замедленный темп работ, «Сбойный ритм.».

2. Трудные ситуации

• Противоречия интересов.
• Организационные проблемы в работе.
• Настороженный мотивационный настрой работников.
• Темпы и ритм работ не соответствуют желаемым.

3. Неблагоприятные  ситуации

• Разбалансировка интересов.
• Организационная разлаженность работ.
• Разнохарактерный мотивационный настрой работников.
• Разнобой в темпах и ритмах работ.

4. Благоприятные  ситуации.

• Совпадение интересов.
• Организационная согласованность работ.
• Позитивно-ситуативный настрой работников.
• Темп работ и ритм работы соответствуют ситуации.

5. Оптимальные  ситуации

• Единство интересов.
• Организационно - кумулятивные эффекты работ.
• Устойчивый позитивный настрой работников.
• Темпы работ и ритм работ обеспечивают промежуточные и конечные результаты.

51. Организационное поведение и формирование командной деятельности в организации.

Предмет классической организационной теории – распределение элементов процесса труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функциональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязанностей), в результате чего формируется иерархия управления.

Классическая организационная структура имеет как достоинства, так и недостатки. Например, организационная структура может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» - низкий уровень психологической поддержки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку.

Современная теория менеджмента призывает к уменьшению числа уровней управления организацией и расширению практики делегирования полномочий. В большинстве случаев «страдают» прежде всего представители средних уровней управления компаний. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гибкости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (повышение роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Зачастую процесс труда предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естественной потребностью в объединении и координации деятельности людей.

Итак, создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, структуры и человеческого фактора. Изменение одного из ее элементов ведет за собой необходимость корректировки двух других. Менеджмент обязан постоянно поддерживать непосредственные контакты с рабочими, знать их потребности и тщательно анализировать возможные последствия предлагаемых изменений.

Метод командного образования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения персонала (вовлечение сотрудников нижнего звена в процесс решения проблем, получение от них предложений по улучшению производственного процесса), подход менеджмента качества (ведет к созданию команд по улучшению процесса работы).

Метод команды дает возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу. Командообразование является процессом, в котором оценивается то, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, планируют изменения, ведущие к повышению эффективности групповой деятельности.

Команда – небольшая группа людей, взаимозаменяющих и взаимодополняющих друг друга, по достижению поставленных целей.

Оперативные задачи могут выполняться и работниками-«одиночками», но подавляющее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоянные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг друга подобно кусочкам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, призванная решить определенную рабочую задачу и достичь такого уровня взаимодействия, который обычно относят к командной работе. Рабочая команда — это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.