Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

52. Жизненный цикл команды. Основные условия эффективной командной работы.

Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотрудников в единую команду предполагает прохождение нескольких этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа «обречена на преодоление» каждого из них, и в то же время она представляет собой достаточно распространенную модель эволюции процессов совместного труда. Каждой команде и ее членам так или иначе придется ответить на такие вопросы, как «Кто должен быть включен в команду?», «Кому я могу доверять?», «Как будут распределяться функции?» и «Как мы будем разрешать конфликты?». Обычно выделяют следующие этапы развития команды:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.

2. Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения.

3. Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Основные условия эффективной командной работы.

Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение общекомандных целей.

Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа и менеджмент компании.

Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Инновационное (не материальное) командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность работы команды «взрастает» медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Так, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников.

Возникающие в управлении командами проблемы существенно снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, что предполагает оценку природы задач, квалификации сотрудников и их желаний, временные и ценовые ограничения. Многим менеджерам, которым довелось непосредственно возглавлять деятельность команд, прекрасно известно, что организация групповой работы сопряжена со множеством проблем.

Команда проходит эволюцию рабочей группы до команды высшего качества. Стадии эволюции команды по Фольсону:

1. Рабочая группа: 1+1=2.

Результат равняется сумме стараний каждого участника, группа использует общую информацию, обмен идеями и опытом, Но каждый несет ответственность за свою работу, независимо от результата деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда: 1+1=2.

Условия: количество участников от 6 до 12 человек, наличие ясной общей цели и задач, совместный подход к их решению.

3. Реальная команда. 1+1=3

Результат больше суммы стараний каждого из участников, общая информация, идеи, опыт, групповая ответственность, стремление к высоким результатам. В поведенческом аспекте челны команды становятся открытыми, решительными, преобладает взаимопомощь, поддержка друг друга, растет эффективность деятельности.

4. Команда высшего качества: 1+1+1=9

Такая команда характеризуется высоким уровнем навыков командной работы, разделением лидерства ротацией ролей, высоким уровнем энергетики. Своими собственными правилами и нормами отличаются команды высшего качества. Заинтересованность в личностном росте и успехе друг друга.

Цели эффективной команды: прояснить и согласовать обязанности каждого, развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутри командном уровне, так и на межкомандном уровне, решение потенциальных проблем, открытость по отношению к новым творческим способам решения задач, отсутствие стереотипности, задавать стандарты качества.

53. Поведенческие функции и стадии процесса командного строительства. Самоуправляемые и самонаправляемые команды.

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Координация взаимодействий составляющих организацию групп является одной из основных обязанностей руководства компании. Такого рода деятельность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства, в рамках которого члены групп периодически анализируют организацию совместного труда, определяют подлежащие устранению недостатки, разрабатывают новые направления кооперации. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений.

Основные стадии процесса командного строительства представлены на рис.1. Предполагается, что все члены команды участвуют в сборе данных и самостоятельно анализируют полученные сведения. К диагностике проблем может привлекаться опытный специалист со стороны. Затем полученные данные по цепи обратной связи направляются на общекомандное обсуждение. Во время разработки плана действий (решение проблемы — текущая задача группы) члены группы не должны упускать из виду процесс внутрикомандных взаимодействий. Отслеживая результаты предпринимаемых действия, корректируя свои планы, члены группы приобретают опыт оценки их эффективности.

Рис. 1. Основные стадии командного строительства

Участвующим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (доверие, управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследований и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов).

Рис.2. Используемые консультантами по процессу поведенческие функции

В дополнение к ролям эксперта (специалиста по техническим проблемам) и ответственного за решение проблем лица (идентификация проблемы и предложение решения), командное строительство предполагает исполнение менеджером еще одной роли – консультанта по процессу. Консультация по процессу – это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. Консультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам группы воспринять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие события. Консультанты по процессу, или помощники команды, побуждают сотрудников к изучению новых возможностей реализации их командных ролей, методов групповых дискуссий и принятия решений, использованию властных полномочий и прав, моделей явных и неявных коммуникаций.

Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.

Консультации по процессу и обратная связь – основные инструменты развития команд. Требование непрерывных усовершенствований является краеугольным камнем программ управления тотальным качеством, а акцент на командной работе – основной структурный элемент устремленных в будущее организаций.

Самоуправляемые команды, известные также как самоуверенные или самонаправляемые команды, представляют собой естественные рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Их основные отличия от других команд – комбинация наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельностью, они обладают значительными самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления.

Как правило, члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессиями (являются мультипрофессионалами), что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. На начальных этапах самоуправляемые команды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием помещения, или обучение правилам безопасности), а впоследствии «берут в свои руки» контроль за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, отбором и вознаграждением членов команды, обучением новым специальностям, вступают в прямые контакты с ключевыми заказчиками.

 Кроме того, к преимуществам  самоуправляемых команд относятся:

- повышение гибкости рабочей силы;

- возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах;

- сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;

- высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда.

Самоуправляемые команды – блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом связана с тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающимися структурами. С другой стороны, фирмы обнаружили, что для реализации всех своих возможностей самоуправляемым командам требуется значительное время (несколько лет), а многие менеджеры ощущают связанный с ограничением сферы их контроля дискомфорт, испытывают опасения за собственную работу.

54. Властные полномочия руководителя и необходимые условия участия в управлении.

Власть руководителей в бизнес–организациях является главной административно-психологической силой, которая определяет их доминирование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психологическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоциируется обычно с негативными образами: «кнут и пряник», «манипулятор жертва», «давление — подчинение». В организациях, где власть единолично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно используется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению о подчиненным жестко и психологически основывается на страхе нения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением.

Власть смягчается, если в бизнес-организации разработанная система «сдержек - противовесов», балансирующая между позициями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной  балансировки проявляется и в личном организационном поведении руководителей, где могут использоваться «жесткие», «полужесткие», «смягченные» и «мягкие» способы мотивации. В то же время в организации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организационные) кризисы власти.

В обыденных представлениях людей власть воспринимается и как демоническая сила, которую надо бояться, и как культовая сила, которой необходимо поклоняться. Власть как организующий людей феномен ученые пытались объяснить проявлением каких-то скрытых мотивов, например стремлением человека к превосходству . Согласно А. Адлеру, человек стремится к власти, чтобы компенсировать переживаемый им комплекс неполноценности. Однако дальнейшее изучение властной ориентации человека  показало, что она реализуется в его поведении тогда, когда он имеет необходимые средства для управления поведением других людей. Это и свидетельствует о том, что он обладает властью. С этой точки зрения оказывается, что властное поведение  всегда является использованием мотивов других людей для достижения определенных целей носителя власти.

Дальнейшие исследования выявили, что для успешного воздействия на мотивационный мир других людей властное лицо должно иметь в своем распоряжении те ресурсы, которые помогут ему обеспечить реализацию этих мотиваций. Эти ресурсы называет источниками власти, которые и объясняют этот феномен.

1.Властный ресурс вознаграждения. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, тем, в какой мере властное лицо (руководитель) в состоянии удовлетворить ожидания подчиненных в вознаграждении их труда, и, во-вторых, тем, насколько эти вознаграждения удовлетворят их ожидания.