Эволюция менеджмента как научной дисциплины

 

3. Дисциплина.

Сущность дисциплины состоит в  неукоснительном выполнении организационных  правил и инструкций.

4. Единоначалие. Исходя из этого принципа, подчинение происходит по строго субординированой ⁴системе.

5. Равенство  руководства.

 Все действия и операции  должны проводиться с определенной  целью, по единому объединенному  плану и под руководством одного  начальника.

6. Подчинение личного интереса и общей цели.

 Интересы любого  рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь первенства над интересами организации в целом.

 

7. Вознаграждение.

 Труд работников  должен оплачиваться соответственно  плану, предполагающему вознаграждение  за хорошее исполнение работы.

8.  Централизация.

 Менеджеры должны обладать полной ответственностью, но в тоже время они должны передать определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции.

9.  Скалярная⁵ цепь.

 Должна быть ясной  цепь команд в организации  сверху донизу.

10. Порядок.

Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование  материалов должно быть высшим приоритетом.

11. Равенство и справедливость.

Ко всем работникам следует  относиться как к равным и с  уважением.

12. Стабильность персонала.

Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами.

13. Инициатива, обдумывание и выполнение  плана. Рабочим должно быть разрешено, развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте.

14. Корпоративный дух. Имеется в виду принцип «в единении — сила», и в то же время это дальнейшее развитие принципа единоначалия, причем подчеркивается необходимость взаимодействия и важность связи для его завершения.

 

   Главный вклад  Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. Он верил, что управлению можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он создал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков менеджмента, который выдвинул основные правила для больших организаций.

 

   Приблизительно  в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) формулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил серию рациональных идей о структуре организации, которая получила известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи основных характеристиках идеально формализованной организации:

 

1.  Разделение труда,  при котором власть и ответственность  четко определены для каждого  работника и узаконены как  официальные обязанности.

 

2. Должности или позиции,  созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному принципу.

 

3.  Все члены организации  подбираются на основе их технической  квалификации посредством формальных  экзаменов или путем обучения.

 

4. Должностные лица  назначаются, а не избираются.

 

5. Административные должностные  лица работают за фиксированную  плату и являются «карьерными»  служащими.

 

6. Административные должностные  лица не являются собственниками  компании, где они служат.

 

7. Администраторы являются  субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

 

   Опираясь на свои идеи Вебер, хотел прояснить необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообразие может способствовать доброжелательному и справедливому отношению ко всем рабочим. Вебер также полагал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          

                                  2.4 Школа человеческих отношений

 

    Административный  подход сдвинул акцент управленческой  мысли от техники производства  к организации социума, как целому. Основываясь на классическом подходе, ряд авторов создали «ориентированную на людей» тенденцию. Эти теоретики помогли проложить пути для подхода человеческих отношений и, в конечном счете, для поведенческой школы теории управления, которая была во многих отношениях реакцией на безличный характер классических подходов.

 

    Двух ученых  — Мери Паркер Фоллетт (1868-1933) и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно М. Фоллетт была первой, кто определил науку управления как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». По мнению Мери Паркер Фоллетт  - иерархическое различие между менеджерами и подчиненными было искусственным и что это делает неясным естественное партнерство между трудом и управлением. К примеру, М. Фоллетт считала, что управленческое лидерство не должно устанавливаться в соответствии с традиционными линиями власти, а на основе превосходящего знания и способностей менеджера. Сторонница открытой коммуникации между менеджерами и подчиненными, М. Фоллетт также придерживалась взгляда на лидерство как на групповой процесс и на признание человеческого фактора в организациях.

 

  Другой теоретик гуманист - Оливер Шелдон (1894-1951) делал упор на социальное обязательство компании относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал на том, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес должен иметь этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно. Более того, они должны внедрять новые технические достижения не только для увеличения производительности и дохода, но и для улучшения общего благополучия. Например, фабрика, которая имеет техническую возможность создать новое средство по контролю за чистотой окружающей среды, должна сделать это для общей пользы вне зависимости от того, может это принести доход или нет.

 

  Честер И. Барнард  (1886-1961) поднимал вопрос о том,  что потребности и цели организации  бизнеса должны быть сбалансированы  с потребностями и целями его  отдельных членов. Он делал упор  на то, что, когда люди формально организуются, чтобы достичь целей, то они могут действовать лучше, чем при индивидуальных действиях. Барнард также признавал важность неформальных подгрупп, которые формируются внутри каждой организации, отмечая, что менеджеры должны принимать в расчет эти группы при принятии решений.

 

   Книга Ч. Барнарда  «Функции администратора», написанная  им в 1938 году, была той книгой, которая больше всего повлияла  на всю сферу управления. Барнард   сам  всю свою сознательную  жизнь занимался административной  деятельностью, и, в частности, был президентом компании «Нью-Джерси Белл Телефон» с 1927 по 1948 гг. Будучи  ученым и мыслителем, он находился под значительным влиянием идей Парето, Мэйо и других профессоров  Гарвардского университета, где он иногда выступал с лекциями.

 

   Его анализ  деятельности управляющего фактически  сделан с позиций системного  подхода, поскольку для того, чтобы  понять и исследовать функции  администраторов, Барнард  стремился  выявить их главные задачи  в той системе, в которой они действуют. Он утверждал, что задача администраторов (под которыми он подразумевал всех управленческих работников) заключается в сохранении системы согласованных усилий в формальной организации. Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер согласованно действующих систем. Логика его следующая:

 

1.  Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами.

 

2. Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в которых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение общей цели) и эффективности (осуществляется ли достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников?).

 

3. Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на «организацию», которая включает только взаимодействия людей в системе, и на «прочие элементы».

 

4. Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на «формальные», т. е. те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и общую цель, и на «неформальные» организации, под которыми подразумеваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.

 

5. Формальная организация не может существовать, если нет индивидов, которые: а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознательную общую цель.

 

6. Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а.) систему функционирования; б.) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в.) систему власти («авторитета»), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г.) систему логического принятия решений.

 

7. Функции администратора в этой формальной организации состоят в следующем: а.) поддержание организационной связи посредством организационной структуры, плюс лояльные, ответственные и способные кадры, а также соответствующая административная «неформальная организация»; б.) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию; в.) формулированное определение цели (т. е. планирование).

 

8. Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администратора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствующими силами и событиями.

 

9. Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на себя всю ответственность за свои действия, как удачно выразился Барнард: «Сотрудничество, а не руководство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы».

 

   Сосредоточение  внимания непосредственно на  самих рабочих совпало с рождением  промышленной психологии. Выдающейся  фигурой на ранней стадии этого  движения был Хьюго Мюнстерберг (1863-1916). Хотя Мюнстерберг умер в начале двадцатого столетия, многие из его идей оказали влияние на работу современных менеджеров, стремящихся учитывать психологические потребности рабочих. В своей книге, озаглавленной «Психология и промышленная эффективность», впервые опубликованной в 1912 г. , Мюнстерберг указал, что его цель состоит в том, чтобы узнать:

 

1) как находить людей,  умственные качества которых  делают их более подходящими  для предстоящей работы;

 

2) в каких психологических  условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный результат;

 

3) как предприятие  может воздействовать на рабочих,  с тем чтобы получить от  них как можно большие результаты.

 

  Мюнстерберг, как  и Тейлор, стремился к достижению общности интересов между администраторами и рабочими. Он подчеркивал, что его подход предназначен для еще более сильного воздействия на рабочих и благодаря этому он надеется уменьшить их рабочее время, увеличить заработную плату и повысить их уровень жизни. Используя методы экспериментальной психологии, Мюнстерберг нашел то, что он назвал «самым возможным эффектом» для мотивации рабочих. Он предположил, что идеи, происходящие из теории обучения, должны быть применены к обучению рабочих. Предложения Мюнстерберга со временем привели к тестам, направленным на определение склонностей рабочих в различных областях (профориентация).

 

 

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

                              2.5 Поведенческая школа менеджмента.

 

 

   Поведенческий  подход был в большей степени ориентирован на чувства и помыслы рабочих, чем классические подходы. Однако, учет этих «субъективных» факторов вел к сугубо научному исследованию продуктивности рабочего. Хорошо известный пример — Хоторнские исследования названы так потому, что они были начаты на заводе «Вестерн Электрик Хоторн» в Цицеро, Иллинойс. Эти исследования были начаты с целью проверки эффекта изменений на условия труда относительно производительности рабочих. Первоначальные исследования были проведены инженерами компании в сотрудничестве с Национальной Академией наук.