Элементы управления персоналом в Японии

Особенности управления персоналом в Японии с учетом элементов системы  управления персоналом.

 

В Японии существует своя специфика  в управлении персоналом, которая  основывается на следующих особенностях:

 

• Наем работников пожизненный  или на длительный срок;

 

• Повышение зарплаты с  выслугой лет;

 

• Участие работников в  профсоюзах, которые создаются на фирме. (приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;)

 

Такая система управления персоналом предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа.

 

Подбор

Специалист приходит в  компанию на начальную позицию и  растет внутри фирмы. При этом, работник уверен в том, что ему гарантировано  продвижение по карьерной лестнице с выслугой лет. Частая практика, что  работники не засиживаются на одной  позиции дольше 3х лет. Конечно, принятие решения о повышении работника  не происходит автоматически, после  определенного промежутка времени. Существуют методы повышения специалиста:

Должностное перемещение  персонала осуществляется посредством  следующих методов: ротация должностных  функций; персональная оценка результатов  труда каждого работника; собеседования  с руководством предприятия; экзамен  на служебное продвижение и занятие  вакантной должности.

Однако, когда сотрудник  видит реальную перспективу, он готов  прилагать соответствующие усилия, которые приведут к росту по карьерной  лестнице.

Система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

Долгое время в Японии повсеместно реализовывалась практика пожизненного найма, со всеми вытекающими  особенностями. Сейчас система постепенно вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

 

В случае резкого ухудшения  финансового состояния японские фирмы все равно проводят увольнения, тем не менее считается, что гарантированная  занятость предоставляемая японскими  фирмами своим работникам лежит  в основе тех успехов, которых  им удалось добиться в области  повышения производительности труда  и качества продукции.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена  вакансия, подобрать кандидатуры  работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые  подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений  своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы  по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три  уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными.

 Результаты интервью  обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный  руководитель.

 

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы.

 Важным оценочным критерием  является совмещение профессий,  способность работать в коллективе, увязывать решение различных  задач.

 

Адаптация

Система подготовки кадров здесь  отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, большая часть японской молодежи выходит на рынок труда без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

 

Наставничество

В Японии после окончания  университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так  называемый «крестный отец» - наставник  с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные  конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

 Все вопросы о перемещении  молодого специалиста решаются  при участии наставника. Такое  наставничество осуществляется  до 35 лет.

 

Стимулирование

В начале 80-х годов процесс  отказа крупных японских предприятий  от системы «зарплаты по старшинству» и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый  характер.

Поощряется выполнение различных  видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации.

Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника  по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших  составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие  в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

Зависимость оплаты труда  от стажа. Японцы считают, что после  года работы человек действительно  трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда  ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

 Решение об увеличении  заработной платы принимает Служба  мотивации или непосредственный  руководитель подразделения.

Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для  бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

Факторы, влияющие на оплату труда:

• Зависимость оплаты труда от стажа
• Зависимость оплаты труда от жизненных пиков.
• Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия.
• Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника.
• Работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д.

Суммарный доход работника  формируется из составляющих:

• основной оклад (базисная ставка) - 40-50%;
• премии - 15-30%;
• дополнительные выплаты на социальные нужды - 15-40%.

Состав базисной ставки определяется:

• уровнем образования (20% );
• стажем (20%);
• величиной ответственности (20%);
• необходимостью самостоятельных решений (10%);
• психологическими нагрузками (10%);
• физическими нагрузками (10%);
• условиями труда (5%);
• безопасностью труда (5%).

Для сохранения дисциплины и  улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры  прибегают к мерам наказания  крайне неохотно.

• устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 г. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти на 12%)
• экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия.
• выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.
• заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию (работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет)

 

В Японии функционируют гарантийные фонды, которые берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Такие фонды существуют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство.

 

Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные  производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности»

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед  началом работы всем персоналом предприятия  патриотического «гимна компании».

Особое место в общей  системе психологического воздействия  на наемный персонал занимает система  установления «человеческих отношений  в промышленности», которая родилась в США в конце 30-х годов. В  Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие  с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия  с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные  участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями  непосредственно на их рабочих местах.

 Также есть метод  «поздравления работника с днем  рождения», метод «откровенных  бесед в цехах», метод «внесения  предложений», цель которого - усилить  в сознании рядовых работников  чувство своей принадлежности  к предприятию и на этой  основе добиться от них максимального  повышения производительности труда.

 

Обучение, переподготовка.

Обучение осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей.

Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.

Большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Ротация передвигает работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладение смежными профессиями зачастую стимулируется и материально.

 

Оценка

Метод персональной оценки результатов  труда работника предусматривает  накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого  работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные  формы-анкеты, которые содержат в  себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения  по службе и пожелания работника.

Большое значение играет также  оценка работника его наставником, руководителем.

 

 

Бережливое производство (lean production) – современный набор управленческих технологий, основанный на принципах менеджмента компании «Тойота». Он позволяет организовать производство продукции с минимальными затратами в кратчайшие сроки и при этом добиваться того уровня качества, которого требует клиент. «Бережливое производство» – это американское название производственной системы «Тойоты».

Тайити Оно – автор идеи бережливого производства, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Тайити Оно – тот самый человек, который придумал систему Тойоты и вводил ее в жизнь около 30 лет.

Отличия традиционного  ведения бизнеса и концепции  Бережливого производства

 

Характеристики	Традиционный подход	Бережливое производство
Цель	Выполнение показателей	Постоянное улучшение
Приоритеты	Ориентация на результат	Ориентация на незамедлительные процессы совершенствования и результат
Управление  производством	Используется метод разделения и детализации операций при определении  себестоимости каждого процесса	Операции выстроены в поток, скорость работы производства регулируется временем такта, точно соответствующим  имеющемуся спросу
Планирование  работы	Процесс поставки комплектующих и  приоритеты производства в цехах  определяются с помощью «выталкивающих»  систем планирования	Комплектующие с предшествующих операций «вытягиваются» системой при необходимости, приоритеты производства определяет последовательность вытягивания
Организация производства	Производство выстраивается крупными партиями для снижения числа переналадок, отсутствует гибкость	Сокращено время переналадки, что  дает возможность работать малыми партиями и быстро перестраиваться на другое изделие
Выполнение  заказа	Длительное время выполнения заказа, ориентир на заказы крупных объемов	Быстрое выполнение заказа любого объема и номенклатуры
Культура  менеджмента	Менеджмент занят решением текущих  проблем, работой с показателями	Менеджмент предотвращает причины, которые вызывают трудности
Подход  к решению проблем	При возникновении проблем ищут виновных с целью наказать	При возникновении проблем все  задаются вопросом «Как исправить ситуацию?»
Роль  руководителя	Начальник	Наставник
Отношение к персоналу	Сотрудники – одна из статей затрат	Сотрудники влияют на эффективность  результатов компании