Эффективность методов обучения персонала организации (на материалах Гомельского райпо)

Источник: собственная разработка

 

Анализ  таблицы 2.2 показывает, что за рассматриваемый период отмечается ежегодный рост выручки.

Помимо  роста выручки произошел рост себестоимости в 2011/2010 на 66,1%, в 2012/2011 – 74,9%.  Если в 2011/2010 темпы роста  выручки выше темпов роста себестоимости, то в 2012/2011 г. наоборот – темпы роста  себестоимости выше, чем выручки.

Такая ситуация свидетельствует о перерасходе  райпо относительно выручки. Что касается уровня себестоимости, то он остался относительно неизменным – 79-77%.

Также существенен  рост расходов на реализацию в 2011 и 2012 ггг – 150% и 170% соответственно. Рост расходов пропорционален росту РТО, при этом второй выше первого, что позволило райпо получить прибыль от реализации: в 2011/2010 рост на 4000 млн руб, а в 2012/2011 на 500 млн руб.

Помимо  реализации Гомельское райпо получает доход и несет издержки по финансовой и инвестиционной, текущей деятельности.

Так по доходы от инвестиционной деятельности ежегодно сокращаются: если в 2010 г. доходы составляли 828 млн руб., то в 2012 – 249млн руб., т.е. снижение в 4 раза. Расходы по инвестиционной деятельности также сократились с 593 млн руб. в 2010 до 40 млн руб. в 2012 г. Получается, несмотря на сокращение доходной и расходной частей райпо получает от данного вида деятельности прибыль.

Другая  ситуация с доходной и расходной  частей финансовой деятельности.

Если  в 2010 году доходная часть превышала  расходную, т.е. райпо по этой части статей получала прибыль, то в 2011 и 2012 гг. расходы превышали доходы на 65 млн руб.в 2011г и на 115 млн руб. в 2012 г., т.е. по этой части райпо несло убытки.

Что касается доходов по текущей деятельности, то на протяжении всего периода она является второй статьей по суммарному обороту. При этом ежегодно доходная часть превышала расходную, т.е. райпо получало прибыль.

В результате чистая прибыль организации ежегодно росла, наибольший рост был отмечен  в 2011/2010 года и составил 700 %.

Таким образом, итоговая рентабельность по всей деятельности организации на уровне 0,01-0,03%, что является не высоким показателей для подобного рода организации.

Стоимость среднегодовых основных средств  за 2010-2012 г увеличилась в 2 раза, а оборотных средств – в 3,2 раза. Вместе со стоимостью активов росли и показатели их эффективности и отдачи. Так показатели фондоворуженности выросли с 38,3 до 89,82 тыс руб, а фондоотдачи с 2,92 руб. до 4 руб.

Фонд  заработной платы и средняя зарплата за 2010-2012 гг выросли в 3 раза, при этом их темпы роста превышают темпы роста выручки, РТО, что сказывается на  показателях выработки, которые в свою очередь также ниже ФЗП и средней зарплаты.

 

2.2 Анализ организации обучения  персонала в Гомельском райпо

Руководством  Гомельского райпо созданы программы, обеспечивающие развитие потенциала организации, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и структурирована работа иных подразделений организации.

В Гомельском райпо ведущие роли занимают две концепции, которые применяются в равной степени. Концепцию специализированного обучения использую, когда обучения нужно здесь и сейчас иди на короткий промежуток времени.

Также и  используют концепцию многопрофильного обучения, что позволяет повысить внутрипроизводственную мобильность.

В райпо наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят взять шефство над новичком и на реальных примерах показать ему, как следует выполнять ту или иную работу. Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых – небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда.

Место обучения – это место работы.

К другим часто используемым методам обучения относятся:

• обучение в классе, включая лекции, фильмы, моделирование ситуаций;
• программированное обучение с использованием компьютера, когда работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет упражнения;
• конференции и семинары, на которых их участники с помощью инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.

Продвижение по службе в райпо собственных работников позволяет готовить и удерживать необходимых ей специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива профессионального роста, что стимулирует повышение квалификации.

Один  из подходов к выдвижению изнутри  в данной организации – объявление о замещении вакантной должности, когда все сотрудники организации получают информацию о возможностях продвижения по службе или переводах работников. Заинтересованные в той или иной должности сотрудники обращаются в отдел кадров, специалисты которого выбирают наиболее подходящую кандидатуру.

Еще один подход, используемый в Гомельском райпо, так называемая «взаимозаменяемость сотрудников». В случае необходимости тот или иной сотрудник может заменить своего товарища. Данный метод очень эффективен и полезен, так как позволяет сохранить средства и время на поиск новых сотрудников.

Аттестация  по результатам деятельности – еще  один метод развития эффективной  рабочей силы в Гомельском райпо, заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда.

При проведении аттестации специалисты райпо особое внимание уделяют обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, а также правильной оценке результатов выполнения сотрудниками заданий.

В организации формальная обратная связь руководства и сотрудников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способствуют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко не всегда имеют представление об истинных причинах связанных с работой рядовых сотрудников проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их. В исследованиях, посвященных оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению их эффективности:

1. Проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника.
2. Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не читать ему нравоучения (это, прежде всего, относится к аттестации опытных, знающих работников).
3. Оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий, например, работники-новички, нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем опытные сотрудники.

Итак, можно  сделать вывод, что система обучения и развития персонала в Гомельском райпо является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Обучение  и развитие персонала организации  – одна из важнейших функций кадровой политики Гомельского райпо, позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.

 

2.3 Оценка эффективности применяемых  методов обучения персонала в Гомельском райпо

Однако, исходя из всего изложенного, также можно сделать вывод о недостаточной разработке системы обучения персонала в Гомельском райпо. Прежде всего, это касается недостаточного финансирования обучения персонала.

Руководителям организации стоило бы наладить связи  с учебными центрами, которые качественно  и эффективно могли бы излагать материал для переподготовки или повышения квалификации сотрудников.

Также выявилась  проблема отдаленности высшего руководства  от простых сотрудников магазина. Начальство не участвует в жизни коллектива, что мешает давать качественную и правильную оценку при аттестации персонала. Вследствие чего руководство дает, может быть и верные, но не уместные в данной ситуации управленческие решения по обучению персонала.

Руководство компании и подразделений осознает необходимость обучения персонала. Для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала необходимо разработать и внедрить «Положение о непрерывном обучении работников организации», которое устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.

Целью непрерывного обучения является последовательное расширение и углубление знаний, повышение профессионального мастерства.

Непрерывное профессиональное обучение ведется по следующим направлениям:

• самостоятельное обучение (самоподготовка);
• обучение новых работников (учеников);
• курсы целевого назначения (проводится при изменении технологических процессов, организационных изменениях и нововведениях на предприятии);
• обучение руководителей, специалистов и служащих.

Обучение  новых работников отдела продаж должно осуществляться в соответствии с ученическим договором. Обучение проводится преподавателем по теоретическому обучению или инструктором по производственному обучению в течение 3–6 месяцев.

В отделе продаж можно организовать обучение высшего руководства и руководителей  среднего звена без отрыва от производства. Обучение может проводиться в виде семинаров и лекций. По окончании прослушанных курсов необходимо сдать экзамены, в виде самостоятельно разработанных проектов по определенно заданным темам. А в конце будут выданы сертификаты удостоверяющие, что данный работник прошел курс обучения.

Говоря  об обучении необходимо отметить наличие такого фактора как эффективность обучения. Необходимо проанализировать какую пользу от обучения работников получает отдел, и использовать эту информацию при подготовке и проведении учебных программ.

Процесс обучения необходимо контролировать. Составной частью управленческого  контроля организации системы обучения является оценка. Оценка работы персонала  – это процесс сбора, анализа  и оценки информации о том, как  работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях ― и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для менеджеров по персоналу всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.

В Гомельском райпо я проходила практику в качестве специалиста по персоналу. Перед отделом были поставлены задачи: разработать и внедрить систему оценки персонала в организации и обеспечить ее эффективную работу.

Система оценки в райпо в первую очередь необходима была для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которую мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

Комплексный подход к оценке персонала подразумевает  оценку сотрудников на всех уровнях    служебной иерархии ― от рядовых работников до руководящего состава.

В нашей  организации существуют 2 формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая. К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседования по компетенциям.

Оценка  эффективности работы сотрудников  в Гомельском райпо происходит на основе так называемых объективных показателей эффективности деятельности. На данный момент существуют показатели, на основе которых  оценивалась деятельность сотрудников организации, управленческих команд и подразделений, а также строилась единая система анализа деятельности райпо и систему контроля достижения необходимых целей развития.

Эффективность работы конкретного сотрудника происходит на основе KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности).

Степень достижения поставленных целей в  рамках проектов, например, внедрение  новой технологии, оценивается на основе показателей MBO (Management by Objectives- управление по целям).

Если  возникает необходимость внедрения системы контроля деятельности персонала на различных уровнях и необходимость периодически оценивать степень достижения стратегических целей развития компании — необходима разработка комплексной системы показателей BSC (Balanced Score Card – система сбалансированных показателей).

Постоянную  оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача специалиста по персоналу – организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценке персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Все методы оценивания, которые  использует менеджер по персоналу в своей практике, были подобранны так, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике банка. Главные принципы, которыми руководствуется специалист по кадрам, принимая решение о выборе того или иного метода оценке, - это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?», и « что мы будем делать с полученной информацией?»