Эффективность управления качеством продукции ЗАО «Технографит»

1. СВ – стратегии направлены на использование сильных сторон предприятия, чтобы получить отдачу от возможностей внешней среды.
2. СлВ – стратегии предусматривают использование возможностей во внешней среде для преодоления имеющихся в организации слабостей.
3. СУ – стратегии ориентированы на преодоления внешних угроз за счет сильных сторон организации.
4. СлУ – стратегии должны помочь избавится от факторов слабости организации и предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Одной из таких стратегий может стать  стратегия интегрированного роста, которая связана с расширением  предприятия путем добавления новых  структур. Осуществление стратегии  интегрированного роста может идти в двух направлениях: вперед идущей вертикальной интеграции, выражающейся в том, чтобы убрать посредническое звено между предприятием и конечными  потребителями; и стратегией  обратной вертикальной интеграции, которая позволит ЗАО «Технографит» избежать зависимости  производства от поставщиков основного  сырья - графита.

     Стратегия   обратной   вертикальной   интеграции   на   ЗАО «Технографит» может быть выражена в приобретении предприятием мелких фирм по закупке сырья, непосредственно в регионах хозотраслей. Это позволит значительно снизить затраты на покупку сырья, избегая перекупщиков.

     В настоящее время на ЗАО «Технографит»  ведется строительство нового цеха по прессованию графита, который  позволит выпускать новый вид  продукции, что приведет к расширению рынка и круга потребителей данной продукции.  Для размещения цеха по прессованию на ЗАО «Технографит»  имеются значительные производственные площади, которые, на данный момент, еще  не использованы, поэтому трудностей с его размещением возникнуть не должно.

     В связи с тем, что строительство  нового цеха потребует единовременных крупных финансовых вложений, предприятию   необходимо будет рассмотреть все  альтернативные варианты для финансирования данного проекта.

     Осуществление данной стратегии призвано обеспечить предприятию следующие возможности:

• Уменьшение цены на сырье.
• Снижение риска недоставок сырья поставщиков в срок.
• Снизит зависимость предприятия от влияния поставщиков.

     Сохранение  качества продукции на этапе реализации потребителям во многом зависит от качества упаковки.

     На  ЗАО «Технографит» установлена упаковочная линия для фасонных изделий, которая производит упаковку его в небольшие полихлорвиниловые пакеты с печатью. Основной же упаковкой, используемой на предприятии являются мешки, закупаемые предприятием на стороне. Поэтому на ЗАО «Технографит» будет целесообразным производить упаковку для нужд собственного производства, что позволит предприятию в будущем снизить издержки связанные с покупкой тары у внешних поставщиков. Все вышеперечисленные направления действий по развитию предприятия в будущем, должны обеспечить реализацию общей стратегии предприятия,   способствовать   повышению   конкурентоспособности предприятия, снижению издержек предприятия, расширению рынков сбыта и выхода предприятия на внешние рынки.

     Стратегией ЗАО «Технографит» на ближайшее время должна стать стратегия направленная на поддержание и усиление, уже существующей   конкурентной   позиции предприятия,   путем улучшения своей продукции по качественным характеристикам. Это может выражаться в использовании предприятием для производства продукции натуральных материалов, что приведет к повышению потребительских свойств продукции, повышению спроса и повышению имиджа предприятия.

     ЗАО «Технографит» создаёт конкурентное преимущество за счет: уникальности продукта, так как на данном предприятии  создаётся продукция на основе точных технологий; компетентность, хорошее  знание товаров специального назначения, а также предоставляются клиентам специальные услуги.

     Если  сравнивать ЗАО «Технографит» с  предприятиями конкурентами, то можно  сделать следующие выводы: у ЗАО  «Технографит» хорошее качество товара, неплохая репутация фирмы, хорошие  производственные мощности и очень  хорошие технологические навыки, что способствует неплохому качеству выпускаемой продукции. Сбытовая сеть, реклама и любые средства продвижения  товара – плохие, это приводит к  тому, что готовая продукция залёживается на складах и не реализуется, а  это в свою очередь приводит к  потере прибыли, неустойчивому финансовому  положению и к высоким издержкам.

     Основными поставщиками ЗАО «Технографит»  являются ОАО «Волгабурмаш», ООО  «Технокварц», ООО «Станкор», Тутаевский моторный завод, ООО ПКФ «Графит», ЧП Клименко О.Л., ОАО ОКБ «Новатор»  и др.            

     Основными потребителями продукции выступают  ООО «Фобос», ООО НПП «Технология», ЗАО «Технографит-ГРАН», ООО ЭЗ «Промэнерго», ОАО КЗ «Мотордеталь», ООО «Радуга», ООО «Эрикон», ОАО СЦЗ «Цесла»  и др.

     3.2 Организация системы менеджмента качества на

     ЗАО «Технографит» и  перспективы ее развития

     Стандарт  ИСО 9001 определяет требования к системам менеджмента качества (СМК) и предназначен для их сертификации. За прошедший период стандарт 9001 применили более миллиона предприятий. Модель стандарта ИСО 9001 обеспечивает устойчивое развитие предприятия, гибкость и приспосабливаемость его менеджмента к быстрым изменениям деловой среды: законодательной базы, технического и социального прогресса, требований потребителей, государства и общества. Важным фактором должен является инновационный подход к созданию новой продукции, совершенствованию менеджмента и организации производственных процессов. Последствия внедрения стандарта ИСО на предприятии могут быть оценены положительно.

     На  ЗАО «Технографит» стандарт внедрен  не только с целью получения сертификата, а творчески насыщен конкретным содержанием, что является базой  для создания результативной и эффективно действующей СМК. Степень насыщения  СМК практическими действиями с  применением современных методов  менеджмента прямо зависит от воли и стратегии высшего руководства  предприятия.

     Положительная динамика улучшения основных показателей  деятельности предприятия: снижается  уровень дефектности, осваиваются  новые виды продукции, увеличиваются  объемы экспорта и продаж в целом  и растет капиталоемкость предприятия.

     Стратегия внедрения стандартов ИСО серии 9000 на ЗАО «Технографит» - стандарты используют как средство повышения эффективности деятельности предприятия, а затем сертификация СМК. В результате в поле зрения разработчиков системы, специалистов находятся не только проверяемые при сертификации процедуры, но и собственно методы, средства и модели управления (статистические методы, моделирование ситуаций, учет затрат на качество и т.д.). В процессе реализации такой стратегии на первом плане находятся не процедуры, а качество продукции и процессов, а также творческий подход к решению возникающих проблем. Это и является гарантией, что деятельность по улучшению качества не будет заменена работой с бумагами. У предприятия при этом возникает естественная потребность:

1. в объективном внутреннем аудите, самооценке, анализе, выработке обоснованных решений на основе полученных фактов;
2. в выделении необходимых ресурсов, что, собственно, в значительной степени и определяет результативность и эффективность СМК;
3. во внедрении наиболее рационального состава документов.

     Такая стратегия создает необходимые условия для реализации принципов, которые заложены в методологии и на которых базируются стандарты ИСО серии 9000: роль руководства; ориентация на потребителя и изучение рынков, борьба за них; управление издержками; вовлечение сотрудников в работу по качеству, их мотивация и др.

     Основным  аргументом в пользу внедрения систем менеджмента на основе международных  стандартов ИСО серий 9000 является собранный  и стандартизированный в них  мировой опыт менеджмента различных  объектов. В этих документах сформулированы базовые понятия и принципы, которые  в наибольшей степени соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. Совместное применение требований стандартов способствует повышению эффективности общего менеджмента предприятия. Наиболее существенными проблемами при функционировании СМК являются:

1. их автономное существование и функционирование параллельно с другими традиционно имеющимися на предприятии системами;
2. конфронтация общей практики управления предприятием с создаваемыми системами (СМК);
3. несогласованность между собой осваиваемых новых методов управления и совершенствования деятельности в рамках отдельных проектов, в том числе в области качества, каждый из которых в отдельности не приносит ожидаемого результата;
4. отношение персонала структурных подразделений к создаваемым системам менеджмента не как к необходимому инструменту управления, а как надстроечному по отношению к основным функциям, в результате чего возникают внутренние конфликты, снижающие эффективность управления предприятием и деятельности.

     Ключом  к разрешению возникающих противоречий становятся осознание базовой идеологии, заложенной в международных стандартах на системы менеджмента, и создание методологических основ встраивания  таких систем в общую систему  управления предприятием. Функционирование систем способствует достижению предприятием результатов, соответствующих целям  деятельности. В терминологии международных  стандартов степень соответствия характеристик  требованиям определяется как «качество», подходы к управлению которым  меняются. Формирование новой парадигмы  управления качеством происходит под  влиянием расширения понятия «качество» с объектов, характеризующих результат  деятельности организации (продукция), на объекты, создающие этот результат (процессы, системы), и становления  понятия «качество деятельности организации». Новая парадигма состоит  в экстрополяции подходов, применяемых  ранее для управления качеством  продукции, на другие объекты деятельности предприятия, формировании объективных  характеристик этой деятельности и  реализации основных управленческих действий, направленных на выполнение требований всех заинтересованных сторон. Следовательно  СМК считается системой менеджмента  предприятия, а объектом управления в ней выступает не просто выпускаемая  предприятием продукция, но и вся  деятельность предприятия. Объективно новая парадигма управления качеством  строится на основе объединения ключевых положений подходов к управлению предприятием: процессного, системного; с применением количественных методов, с использованием элементов поведенческого и ситуационного подходов, объединяющим звеном в применении которых выступает качество. Созданная СМК органично встроена в существующую систему управления, базируется на сложившейся структуре производственных процессов, учитывает технологические и производственные связи между структурными подразделениями. Предлагаемый подход к менеджменту предприятия на основе качества предполагает моделирование целостной структуры системы управления, в рамках которой осуществляется как построение отдельных подсистем, так и их интегрирование в общую систему управления.

     Освоение  процессного подхода – один из базисных принципов СМК на ЗАО «Технографит». Сложной и решающей  работой для эффективности СМК является инвентаризация и идентификация процессов, их иерархия и взаимосвязь. Чтобы течение прочеса было оптимально организованным, необходимо четко определить спецификацию на его входы и выходы. При этом большое значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. При согласовании внутреннего взаимодействия руководители подразделений договариваются о том, кто, что, кому и когда передает или представляет, и зафиксировать это документально. Напрямую связаны принципы процессного и системного подходов к менеджменту, т.е. управление организацией как единой системой, где любое управленческое воздействие на одну часть системы сказывается и на других ее частях. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей способствующих результативности и эффективности деятельности, требуют координации всех аспектов. Благодаря СМК все это находится в тесной взаимосвязи с миссией организации и стратегическими целями ее развития.

     Для организации обратной связи, по данным которой корректируются ранее принятые решения, оперативные и стратегические планы необходимо сочетание методологии СМК с контроллингом. Функции, методы и принципы контроллинга приведены в таблице 3.2

    Таблица 3.2

    Функции, методы и принципы контроллинга

  Контроллинг как подсистема управления обеспечивает мониторинг деятельности на каждом его  уровне и включает в себя различные  формы контроля тенденций и намерений, выявления отклонений и проблемных зон, являясь сигнальной системой для  менеджмента. Контроллинг играет существенную роль в повышении качества управления процессами на основе наблюдений, проверок всех сторон деятельности, учета, сопоставления  данных и анализа, подготовки и продвижения  проектов управленческих решений. Система  менеджмента качества, подкрепленная  контроллингом, становится частью системы  менеджмента предприятия, направленного  на достижение целей в области  качества и удовлетворение потребностей, ожиданий и требований заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, охраной труда, социальными  и другими направлениями.