Эффективность управления качеством продукции ЗАО «Технографит»

     СМК является в первую очередь не системой качества, а системой менеджмента. Это система управления всеми процессами на предприятии, от которых зависит качество продукции. При создании функционирующей системы менеджмента имеет место:

• миссия, видение, ценности организации;
• стратегия развития;
• менеджеры, принимающие управленческие решения, начиная с самого верха;
• персонал, который должен принимать самое активное участие как в разработке и внедрении, так и в функционировании и совершенствовании системы;
• ресурсы (финансовые и др.)

     Кроме того, система имеет следующие компоненты:

• структуру планирования (политика, цели, планы);
• структуру процессов;
• систему внутренних аудитов, корректирующих и предупреждающих действий;
• систему управления персоналом;
• структуру документации;
• требования по управлению документами и записями.

     На  ЗАО «Технографит» система менеджмента  качества состоит из следующих процессов:

1. процессы высшего руководства;
2. процессы управления ресурсами;
3. процессы жизненного цикла продукции;
4. процессы измерения, анализа и улучшения;
5. процессы развертывания и поддержания в рабочем состоянии СМК.

     Первым мотивом внедрения СМК было получение соответствующего сертификата, т.к. он является необходимым условием для лицензирования деятельности предприятия. При внедрении системы менеджмента помимо сертификата организация получает реальную выгоду от внедрения системы, которую можно условно разделить на два слоя.

     К «внешнему» слою относятся такие важные на первом этапе внедрения системы моменты, как осознание структуры процессов предприятия, четкое распределение ответственности между сотрудниками, работа в «прозрачных» условиях, разумное документирование процессов, устранение узких мест, использование полезных рекомендаций стандартов для совершенствования конкретных процессов. Польза от внешнего слоя - общее упорядочение работы.

     Главным механизмом системы, «глубинным» слоем, приносящим наиболее реальную выгоду при ее внедрении, является заложенный в ней механизм управления. Одна из основных проблем при внедрении систем менеджмента состоит в том, что механизм этот часто не до конца понимают и должным образом не оценивают ни персонал предприятия, ни высшее руководство. Восемь принципов менеджмента качества, представленных в стандарте ИСО 9001, упоминают при объяснении персоналу предприятия сути системы менеджмента и подходов к ее построению, обсуждают каждый принцип отдельно и в последовательности, соответствующей их нумерации, — от первого до восьмого. Метамодель, описывающую такую логическую цепочку, представлена на рисунке 3.1.

     Внешне  она напоминает модель СМК, основанной на процессном подходе, представленную в стандарте ИСО 9001. Но в отличие  от последней, метамодель описывает  не структуру системы менеджмента, а подход к ее построению, функционированию и постоянному совершенствованию.  

Рисунок 3.1 Метасистема на основе восьми принципов менеджмента

     Рассматривать метамодель следует в определенной последовательности. Первый принцип «Ориентация на потребителей» (без которых существование предприятия вообще теряет смысл), но если первый руководитель до конца не понимает, что такое система и зачем она нужна, не придает ее построению должного значения, то работу можно даже не начинать. Разработка и внедрение системы начинается со второго принципа «Лидерство»: с обучения первого руководителя, с превращения его в сознательного и активного участника этого процесса. Руководитель должен понять, что разработка системы — не локальная задача, а важнейший для предприятия проект, что внедренная система менеджмента станет, прежде всего, его инструментом управления. И инструмент этот должен быть ему удобен и полезен. Поэтому участие руководителя в этой работе — обязательное условие успеха.

     Далее реализуется третий принцип «Вовлечение персонала». Чтобы система получилась жизнеспособной, реально полезной и психологически не отторгалась коллективом, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников предприятия во главе с уполномоченным представителем руководства. В нее входят представители всех основных процессов, ведь после внедрения система коснется работы всего персонала предприятия, его работа и будет функционированием системы. Важно обучение и вовлечение персонала с обязательным участием первого руководителя. Второй и третий принципы называются организационными. Люди, которые создают систему, будут использовать для управления предприятием механизм управления, который связан с четвертым, пятым и седьмым принципами («Процессный подход», «Системный подход» и «Принятие решений на основе фактов» соответственно). Этот механизм включает следующие действия:

1. Представление деятельности организации в виде системы взаимосвязанных процессов (четвертый и пятый принципы);
2. Выбор параметров, характеризующих процессы с интересующих предприятие точек зрения и критериев оценки параметров (например, допусков, плановых или целевых значений);
3. Регулярное измерение (мониторинг) выбранных параметров, их анализ;
4. Дальнейшие действия на основе анализа, в том числе корректирующие и предупреждающие.

     Пункты 2 и 3, названные выше, представляют собой  практическую реализацию седьмого принципа, который после этого становится конкретным и понятным; п. 4 возвращает нас к организационным принципам (второму и третьему), так как  именно руководство и персонал организации  проводят анализ и выполняют соответствующие  действия, направленные, в том числе, на совершенствование отдельных  процессов и всей системы в  целом. Поэтому на схеме 1, как и  в стандарте ИСО 9001, изображен  не круг, а спираль, что подчеркивает применение шестого принципа «Постоянное  улучшение».

     Принципы, размещенные внутри круга (рисунок 3.1), называются внутренними, но измерение параметров и соответственно управление распространяются не только на внутренние процессы, но и на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны. Результаты измерений требований и уровня удовлетворенности потребителя (первый принцип) являются необходимой информацией как для стратегического планирования, так и для разработки новых видов продукции и услуг.

     Восьмой принцип «Взаимовыгодные отношения с поставщиками», настоящее время все более крепнет понимание, что вся цепочка поставщиков имеет единую цель — произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя, а деньги потребителя по обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Качество конечного товара, удовлетворенность конечного потребителя и его готовность оплачивать товар зависят от качества продукции по всей цепочке, поэтому все ее участники должны совместно заботиться о качестве продукции каждого из них, это и есть партнерские отношения с поставщиками. Предприятия иногда передают выполнение процессов, в которых они не так сильны, другим организациям, преуспевшим именно в этом, т.е. используют аутсорсинг. В стандарте ИСО 9001 сказано: «Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом». А это — установление тех же параметров, критериев, это измерения, возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому и потребители, и поставщики подключены к единой системе измерений и управления (рисунок 3.1).

     Существует возможность использования метамодели для систем менеджмента предприятия, выходящих за рамки требований стандартов ИСО серии 9000 и других стандартов, касающихся различных аспектов менеджмента. Ключевыми при этом являются следующие три шага:

1. выбор объектов управления;
2. выбор параметров, адекватных для этих объектов, и соответствующих критериев оценки этих параметров;
3. собственно управление на основе выбранных параметров.

     Для реализации первых двух шагов применят развитие подхода BSC (сбалансированная система показателей). Традиционная версия BSC имеет в виду четыре уровня управления и соответствующие параметры — финансовые, клиентские, внутренних процессов, инноваций и обучения. Этот подход не отражает всех возможных интересов предприятия, но он более перспективен, чем управление на базе исключительно финансовых показателей. Для осуществления первого шага необходимо управлять отношениями со всеми заинтересованными сторонами предприятия (рисунок 3.2). Этот подход гибок и позволяет оценивать и управлять действительными интересами предприятия.

Рисунок 3.2 Инфраструктура отношений между заинтересованными сторонами предприятия

    Аспекты взаимоотношений с заинтересованными сторонами отражены на призме эффективности (рисунок 3.3), пять граней которой позволяют определять эти аспекты. Подобно тому, как обычная призма позволяет разложить белый свет на спектр различных цветов, призма эффективности помогает разложить интересы предприятия на составляющие для последующего анализа и управления.

Рисунок 3.3 Призма эффективности

     Рассмотрим  каждую грань призмы. Верхняя грань  — «удовлетворенность заинтересованных сторон». Нижняя грань — «вклад заинтересованных сторон». Проведена классификация заинтересованных сторон. Взяв в качестве признака классификации то, хотим ли мы больше дать что-либо заинтересованной стороне или получить от нее, выделены целевые и ресурсные заинтересованные стороны. Взяв в качестве соответствующего признака то, выбирает ли заинтересованная сторона нас или мы выбираем заинтересованную сторону, получаем дефицитные и недефицитные заинтересованные стороны. Это значит, что заинтересованные стороны могут быть целевыми дефицитными (клиенты в насыщенном рынке), целевыми недефицитными (клиенты в дефицитном рынке), ресурсными дефицитными (поставщики-монополисты при недостатке сырья) и ресурсными недефицитными (поставщики в насыщенном рынке). В стандарте ИСО 9001, отражающем ситуацию традиционного рынка покупателей, клиенты рассматриваются как целевая и дефицитная заинтересованная сторона, а поставщики — как ресурсная и недефицитная. Для клиентов рассматривается только верхняя грань призмы эффективности (организация должна стараться как можно полнее удовлетворять и предвосхищать требования клиентов, определять и анализировать уровень их удовлетворенности и т.д.). Для поставщиков в призме рассматривается только нижняя грань (организация должна выбирать их на конкурсной основе с применением определенных критериев, оценивать, повторно оценивать и т.д.). Однако в реальной жизни для всех заинтересованных сторон имеют место обе грани взаимоотношений. Более того, при определенных условиях возможны прямо противоположные подходы к взаимодействию даже с теми же клиентами и поставщиками. Так, при дефицитном рынке организация стремится заинтересовать и удовлетворить поставщика, чтобы он продал свою продукцию именно ей, а поставщик дефицитной продукции в свою очередь оценивает и выбирает себе лучших клиентов по некоторым критериям. Для успешного управления организацией необходимо учитывать обе грани, а какая из них более весома, в каждом конкретном случае необходимо разбираться отдельно.

     Переходим к анализу стратегий, возможностей (ресурсов), которые необходимо использовать (рисунок 3.4). Вклад некоторых заинтересованных сторон (например, поставщиков, наемных работников) может служить ресурсом для удовлетворения других заинтересованных сторон (например, клиентов, акционеров), соответствующие призмы необходимо рассматривать не отдельно, а во взаимосвязи.

Рисунок 3.4 Создание стоимости для заинтересованных сторон

    Для получения всеобъемлющей информации, необходимой для принятия решений, параметры нужно определять для  каждой грани призмы эффективности, примененной для каждой важной заинтересованной стороны. При выборе параметров обязательно  нужно учитывать, в какой мере анализируемая заинтересованная сторона является для предприятия целевой или ресурсной, дефицитной или недефицитной.

     Для выбора конкретных параметров применяются 10 тестов.

1. Тест на достоверность: измеряем ли мы на самом деле то, что хотим измерить? Действительно ли мы измеряем параметр, на основании которого можно судить о результативности процесса? 
2. Тест на направленность: измеряем ли мы только лишь то, что хотим измерить? Часто сотрудники, работающие в рамках определенного процесса, думают, что если некоторый параметр измеряется в их процессе, то он и характеризует этот процесс. На самом деле это далеко не всегда так. Часто в рамках процесса измеряется параметр, характеризующий какой-либо предыдущий процесс. Классический пример — процесс контроля, который определяет, например, процент брака — параметр, характеризующий процесс производства. Кроме того, на значение некоторого параметра могут влиять, кроме работы процесса, и другие факторы. Если их влияние доминирующее, такой параметр не подходит для объективной оценки процесса.  
3. Тест на уместность: правилен ли критерий оценки выбранного параметра? Для каждого параметра должен быть определен критерий, который позволяет сказать, является конкретное значение параметра «хорошим» или «плохим» результатом. Какими конкретно должны быть эти критерии, может определить только хозяин процесса совместно со своим руководителем и хозяевами процессов «потребителей» оцениваемого процесса.  
4. Тест на логичность: будет ли сбор данных всегда происходить одинаково, независимо от того, кто их собирает?  
5. Тест на доступность: легко ли собрать необходимые нам данные?  
6. Тест на ясность: исключена ли возможность неоднозначной интерпретации результатов?  
7. Тест «а что потом?»: запланированы ли определенные действия в соответствии с полученными данными (потенциальные корректирующие и предупреждающие действия)? Должны быть заранее разработаны «заготовки» потенциальных корректирующих и предупреждающих действий.
8. Тест на своевременность: можно ли получать информацию так быстро и так часто, как это необходимо для принятия соответствующих мер?
9. Тест на затраты: стоит ли критерий тех затрат, которые связаны с его измерением?
10. Тест на игры: может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее поведение персонала?