Cовершенствования корпоративной культуры ООО «УралСпецКомплект»

19) Управление продвижением по службе

Мы считаем необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.

Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.

20) Развитие неспециализированной карьеры

Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации. Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие — производительного работника.

21) Вознаграждения

Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании.

В ООО «УралСпецКомплект» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.

22) Ориентация на сбыт

Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы — нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.

Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения – глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.

Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (см. таблицу 5), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

 

Таблица 5 -  План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

Содержание мероприятий	Ответственные
1	2
2013 год
Презентация Кодекса организационной культуры	Начальники отделов
Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления	Отдел кадров
Разработка положения о цели создания предприятия	Начальники отделов
Проведение корпоративных вечеринок	Сотрудники отделов
Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2014 год	Сотрудники отделов
2014 год
Внедрение разработанного положения о цели	Начальники отделов
Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути	Отдел кадров
Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе	Отдел кадров и руководящий состав организации

 

 

Продолжение таблицы 5

1	2
Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Сотрудники отдела маркетинга и рекламы
По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел кадров
Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2015 год	Сотрудники отделов

 

 

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 2 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1) Интеграция компании;

2) Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3) Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

 

Заключение

 

Организационная культура это совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования

Силы культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.

Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию

Так же был проведен анализ организационной культуры ООО «УралСпецКомплект», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия ООО «УралСпецКомплект», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

Таким образом, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «УралСпецКомплект».

Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.

 

Список литературы

 

1. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Второе издание, переработанное и дополненное, 20010 г., Изд.: Издательство журнала "Юнити", ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО. – 345 с.

2. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 2008г. – 367 с.

3. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2009г. – 534 с.

4. «Большой коммерческий словарь», М.: 2010. – 435 с.

5. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 301с.
6. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 2011. – 240с.
7. В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 430с.
8. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. Изд.5-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. – 450с.
9. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2009. – 198с.
10. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2010. – 288с.
11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. –СПб: Питер,1999.–415с.
12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2011. – 70с.
13. Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Издательство "Экзамен".2009. – 200 с.
14. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006. – 300 с.
15. Файхутдинов Р. А. Системный менеджмент. Учебник. - М.: А.О. "Бизнес - школа", 2010. – 309 с.