Конспект "управления проектами"

• сокращение длительности проекта может потребовать увеличения стоимости проекта  за счет привлечения дополнительных ресурсов и пересмотра области охвата проекта, т.к. сократить длительность проекта, можно сократив количество работ, которые необходимо выполнить, например, передать их подрядчикам;
• уменьшение бюджета проекта может повлечь за собой увеличение длительности проекта (за счет ресурсов и последовательного выполнения параллельных работ), а также изменение области охвата проекта;
• расширение области охвата, т.е. добавление некоторых работ или расширение целей проекта, может вызвать увеличение стоимости проекта и времени его выполнения и наоборот.

Характер зависимости между тремя элементами треугольника одинаков практически для всех проектов. Но степень их зависимости различна, и именно она определяет возможные проблемы проекта и допустимые решения. Для проекта важными являются все три элемента треугольника, но обычно только один из них является определяющим и диктует решения по управлению. Часто в самом начале проекта выбирают тот элемент, который будет определяющим, например, можно ли поступиться временем завершения проекта, чтобы сохранить его первоначальную стоимость или же необходимо завершить проект в установленные сроки, даже увеличив при этом его стоимость в определенных размерах. 

Рассмотрим некоторые термины, требующие в рамках управления проектами уточнения.

Одним из наиболее важных понятий в управлении проектами является  цель управления проектом. Согласно PMBoK цель (Scope) – это совокупность продуктов и услуг, являющихся предметом проекта. Дать общее определение цели проекта достаточно сложно, т.к. у каждого проекта цель своя.  В теории управления под целью управления понимают набор значений количественных и качественных характеристик, определяющих требуемое состояние объекта управления. Теория управления также говорит, что если цель управления неизвестна, то само управление не имеет смысла. Важно, чтобы цель проекта была выражена в количественном измерении, т.к. цели, не допускающие количественной формулировки (например, удовлетворение требований заказчика), существенно затрудняют оценку успешности исполнения проекта. Это не обязательно должно быть одно число. Чаще всего в проектах это документально закрепленный перечень результатов, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта.

В управлении проектами принято выделять главную цель проекта, для достижения которой, собственно, и создается проект, и ряд подцелей. Процесс выделения подцелей называют декомпозицией целей. Основное правило декомпозиции целей состоит в том, что достижение подцелей должно приводить к достижению самой цели. Необходимо отметить, что не всегда цель проекта может быть количественно сформулирована, что серьезно затрудняет оценку успешности выполнения проекта. Поэтому при определении цели проекта часто составляется специальный документ, содержащий подробное перечисление результатов, которые должны быть достигнуты в ходе реализации проекта. Такой документ называют Констатация Целей. 

Достижение целей проекта может быть организовано различными способами, для сравнения которых необходимы критерии успешности достижения целей. Критерии успеха в управлении проектом выполняют две основные функции: оценка хода исполнения проекта, и организация стимулирования команды проекта (так, типичный контракт на управление проектом включает премии за достижение или превышение плановых значений критериев успеха.

Обычно в число основных критериев, используемых для  оценки различных вариантов исполнения проекта, входят сроки и стоимость достижения целей. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Возможно использование и других критериев и ограничений, например, ресурсных, социальных, экологических, демографических и т.д. Критерии должны быть установлены таким образом, чтобы существовала возможность сравнения с ними реальных значений по различным периодам времени. Особое место среди критериев проекта занимают стоимостные критерии, т.к. часто именно они служат основными показателями эффективности выполнения проекта.

Дерево целей, получаемое в результате декомпозиции, называют Иерархической Структурой Работ (ИСР) проекта. В управлении проектами работами (или задачами) принято называть любые действия или мероприятия в рамках проекта, имеющие начало и конец. Например, установка электрооборудования, заключение договора и проч. Все проекты состоят из работ. Работы, которые включают в себя другие работы, называют фазами или этапами, подфазами или подэтапами. Работа, состоящая только из себя самой, называется исполняемой операцией. Работы последнего уровня ИСР называют пакетами работ. Пакеты работ  состоят только из исполняемых операций, которые не подлежат дальнейшему делению и на которые назначаются ресурсы. Таким образом, операция всегда может быть названа работой, но работа может быть названа операцией только в том случае, если она не подлежит дальнейшему разделению и входит в пакет работ.

Ресурсами проекта называют  исполнителей проекта, оборудование и материалы, используемые для выполнения работ проекта. Ресурсы проекта являются основной характеристикой, которая формирует стоимость проекта, или его бюджет. Согласно НТК, бюджет проекта – это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. Основой бюджета проекта является стоимость его ресурсов.

Важным понятием управления проектами является План управления проектом, т.е. основополагающий документ, содержащий согласованное всеми участниками проекта документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, план управления проектом является "точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития проекта. В отечественном стандарте по управлению проектами план управления проектом называют Определение Проекта (Project Definition Report). Это документ, определяющий: каковы цели и результаты проекта; в чём его необходимость; что должно быть сделано; как, когда, и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта.

Наряду с планом управления проектом существует понятие календарный план проекта. Последовательность выполнения работ проекта и их расписание представляют собой календарный план  проекта. Календарный план содержит сведения о работах проекта, их продолжительности, логических зависимостях между работами и некоторые другие сведения о временных параметрах проекта. Может существовать несколько календарных планов проекта, но для управления проектом используется только базовый план, т.е. основной календарный план проекта, утвержденный руководителем проекта и всеми его участниками. Базовый план служит для анализа исполнения проекта и может быть изменен только в результате проведения специальной процедуры, называемой утверждение запросов на изменения.

Жизненный цикл проекта.

Все проекты, вне зависимости от их видов и особенностей, имеют ряд одинаковых фаз развития в рамках промежутка времени между моментом зарождения проекта и моментом его завершения. В литературе по управлению проектами совокупность одинаковых для всех проектов фаз принято называть жизненным циклом проекта.

Жизненный цикл проекта – это совокупность фаз, через которые проходит проект в своем развитии.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз проекта, их содержание, а также их последовательность не существует и, по-видимому, не может существовать. Поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими. Концепция жизненного цикла проекта и ее системное представление даны в ряде известных работ по управлению проектами. Количество и состав фаз каждого конкретного проекта определяется потребностями управления проектом, которые существуют у организаций, участвующих в проекте. Например, "Ремонт квартиры" может быть только одной из фаз проекта "Строительство дома", а может быть и самостоятельным проектом.

Общепринятым считается разбиение проекта на следующие наиболее крупные фазы развития, присущие всем проектам:

• концепция проекта, т.е. формулирование целей проекта и констатация необходимости его осуществления;
• разработка  или планирование проекта;
• реализация или исполнение проекта;
• завершение проекта.

Дальнейшее разделение проекта на фазы обусловлено особенностями каждого проекта. Разбиение на фазы преследует две основные цели. Во-первых, это обеспечение лучшей управляемости проекта, его контроля и оценки за счет его структуризации. И во-вторых, установление взаимосвязей между работами и функциональными подразделениями организации (каждой работе, фазе присваиваются определенные исполнители).

Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими, или, напротив, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры. Обычно фазы выделяют таким образом, чтобы можно было констатировать достижение одного или нескольких результатов проекта. Под результатом в управлении проектами понимается измеримый продукт работы. В английской версии PMBoK результат описывается двумя словами: это tangible – ясный, ощутимый, заметный, отчетливый, реальный; и verifiable -  поддающийся проверке и контролю.

Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются и согласовываются с заинтересованными участниками проекта перед началом исполнения последующей фазы. Однако иногда, когда риски проекта не слишком велики, последующие фазы могут быть начаты еще до завершения предыдущих, т.е фазы в проекте выполняются не последовательно, а параллельно. Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом (fast tracking).

Независимо от особенностей различных проектов их жизненные циклы имеют ряд  схожих характеристик:

1. стоимость проекта и число участников проекта на старте невелики, возрастают к концу и резко уменьшаются перед завершением проекта;
2. вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, но возрастает по мере исполнения проекта;
3. способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта. Данная особенность связана прежде всего с тем, что стоимость внесения изменений и исправления ошибок обычно возрастает в процессе исполнения проекта (уже затрачены деньги, которые оказываются потраченными зря, за разрыв контрактов следуют неустойки и проч.).

Жизненный цикл проекта не следует путать с жизненным циклом продукта. Жизненный цикл продукта – это период экономически оправданного выпуска определенного товара, в течение которого он пользуется спросом, продается по приемлемым для производителя ценам и сохраняет свою конкурентоспособность. Например, проект разработки нового автомобиля – это лишь одна фаза жизненного цикла продукта (товара).

Рычаги управления.

Понятие рычагов управления проектом связано с управляемыми и управляющими параметрами проекта. Управляемые параметры, это те параметры, на которые можно оказывать влияние с целью обеспечения успешного завершения проекта. К управляемым параметрам проекта относят:

1. сроки выполнения работ;
2. стоимость выполнения работ;
3. качество исполнения проекта и качество продукта проекта;
4. цели проекта.

Управляющие параметры проекта – это те параметры, с помощью которых можно оказывать влияние на управляемые. Именно управляющие параметры и называют рычагами управления. Среди управляющих параметров выделяют основные и вспомогательные рычаги. К основным рычагам относят ресурсы и применяемые технологии. Например, сокращение сроков какой-либо фазы может быть достигнуто следующими средствами:

1. за счет назначения дополнительных ресурсов на операции фазы,
2. за счет изменения графиков работы используемых ресурсов (увеличение продолжительности рабочего дня, введения дополнительной смены),
3. за счет изменения последовательности исполнения операций, выполнение последовательных операций параллельно, что также определяется ресурсами,
4. за счет применения новых технологий, что предполагает принципиально иной набор работ и порядок их выполнения, который обеспечивает достижение той или иной цели.

Применение того или иного основного рычага может иметь различные масштабы последствий. Например, управление при помощи ресурсов чаще всего несет увеличение стоимости работ, а управление при помощи применения новых технологий, как правило, приводит к необходимости полного повторения всех процессов планирования, т.к. в этом случае изменяются и цели проекта, и его иерархическая структура работ, и требуемые ресурсы и другие параметры проекта. В результате, неизбежен и пересмотр базового плана, что очень нежелательно.

Другие управляющие воздействия носят локальный характер и могут не приводить к кардинальному изменению плана проекта. Они сохраняют цели и структуру проекта и приводят лишь к изменению характеристик отдельных операций.

Вспомогательные рычаги управления предназначены для управления основными. К ним можно отнести:

• контракты, которые позволяют привлечь новые ресурсы в нужные сроки;
• структуру организации, которая необходима для эффективного управления ресурсами;
• организацию информационного взаимодействия участников проекта;
• управление персоналом и др.

Участники проекта и структура организации.

Участники проекта - это люди или организации, вовлеченные в исполнение проекта, или на чьи интересы влияют результаты проекта либо его успешное завершение.

Ключевыми участниками любого проекта являются.

• Менеджер проекта (руководитель) – лицо, ответственное за управление проектом и наделенное полномочиями в области принятия решений по проекту. Основными функциями менеджера проекта является координация работ по проекту и согласование процедур взаимодействия между подразделениями.
• Потребитель – лицо или организация, использующая продукт проекта. Потребителей может быть очень много (например, потребители лекарств – доктора, пациенты, страховые компании и т.д.)
• Исполняющая организация (исполнитель) – организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта.
• Инвестор – лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта.