Конспект "управления проектами"

Кроме перечисленных существует много других участников проекта, которых подразделяют на внешних и внутренних: поставщики, подрядчики, консультанты и проч.

Особое место среди участников проекта занимает так называемая команда проекта. Команда проекта – это группа сотрудников исполняющей организации, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Эта группа создается только на период реализации проекта и после его завершения распускается. В принципе, в команду проекта могут быть включены и сотрудники не только из исполняющей организации, в нее могут входить полномочные представители всех участников. Количество людей в команде определяется объемом работ по проекту. По отношению к команде также существуют особые требования – по управлению развитием команды, по эффективности работы, по вопросам лидерства, взаимодействия и т.д. Изучение методов управления командой проекта является одним из наиболее обширных вопросов современного управления проектами. 

В задачи команды входит установить всех участников проекта, установить их ожидания и нужды, а затем управлять проектом и влиять на его результаты в рамках установленных ожиданий. Удовлетворение ожиданий всех участников затрудняется тем, что у разных участников могут быть разные цели. Обычно разногласия между участниками решаются в пользу потребителя продукта проекта. Но при этом и ожидания других участников не должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями является одной из важнейших задач управления проектами.

Большое влияние на успех осуществления проекта оказывает организация самой структуры управления проектом. Достаточно редко встречаются организации, которые создаются только для выполнения одного проекта и после его окончания прекращают свое существование. Пример такой структуры, специально созданной для реализации одного проекта – это проект создания атомной бомбы. Но гораздо более часто проекты выполняются организациями, которые, кроме конкретного проекта,  решают и иные задачи.

Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Организации, деятельность которых в основном посвящена проектам, называют проектно-ориентированными. Выделяют две категории проектно-ориентированных организаций:

• организации, занимающиеся исполнением проектов для других (инжиниринговые, консалтинговые, строительные и тому подобные организации),
• организации, принявшие на вооружение проектное управление, когда организация рассматривает свою повседневную деятельность, как исполнение совокупности проектов.

Особенность проектно-ориентированных организаций состоит в том, что они рассматривают свою систему управления, как средство управления проектами, т.е. разрабатывают структуру управления таким образом, чтобы она в первую очередь обеспечивала эффективное управлением проектом или комплексом проектов.

Организации же, не ориентированные на исполнение проектов (производственные, финансовые), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку проектов. Для них важнее, чтобы структура управления (или организационная структура в целом) в первую очередь обеспечивала выполнение повседневных задач (оперативное производство, планирование, маркетинговая деятельность всего предприятия и др.) Естественно, что в рамках таких организационных структур управление проектами более проблематично, т.к. приходится подстраивать сам проект под существующую структуру. Поэтому такие организации обычно создают подразделения, предназначенные для управления проектами. Вполне естественно, что организации, которые не рассматривают проблемы в виде проектов, совсем не должны переходить к проектным структурам.

Часто уже существующие фирмы, принимая решение о внедрении методологии управления проектами, вынуждены в первую очередь обращаться к вопросу об организационной структуре.

Все организационные структуры можно охарактеризовать в зависимости от их отношения к полюсам - функциональной и проектной структурам.

В классической функциональной структуре управления организацией каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника. Персонал группируется в соответствии со специальностями (производство, маркетинг, инжиниринг и т.д.). В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях. Менеджер проекта имеет мало полномочий и обычно называется координатором проекта.

Противоположностью функциональной является проектная структура. В проектной организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами, у менеджера проекта – максимально большие полномочия. Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов.

Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, чисто функциональные организации создают специальные команды для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности. Такие смешанные организации называются матричными и занимают промежуточное положение.

Матричные структуры создаются при помощи имеющейся структуры путем введения в нее новых линий управления. Матрицы бывают разные. Они могут отличаться по функциям, которые должен выполнять менеджер проекта (в слабой матрице менеджер выполняет не только проектные, но и другие функции, в сильной он освобожден от прочих обязанностей),  по полномочиям  менеджера проекта, по количеству персонала, полностью занятого в проекте. Члены команды проекта также могут быть заняты в проекте полностью или частично.

Выбор организационной структуры и контроль влияния организационной структуры на проект также входит в функции команды проекта. Например, если руководители функциональных подразделений получают компенсацию за использование сотрудников для нужд проекта, менеджер проекта должен контролировать загрузку этих сотрудников.

Для выбора организационной структуры можно порекомендовать ряд критериев:

• количество и частота проектов;
• продолжительность проектов;
• квалификация персонала;
• объемы работ по проектам;
• коммерческое значение проектов;
• существующая организация.

Процессная модель управления проектами.

Основное положение процессной модели состоит в том, что управление проектами представляет собой серию взаимосвязанных, взаимозависимых процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат.

Все процессы управления проектами объединяют в шесть групп процессов.

1. Процессы инициации – процессы принятия решения о начале проекта.
2. Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.
3. Процессы исполнения и контроля – координация людей и других ресурсов для исполнения плана проекта, измерение параметров проекта (контроль).
4. Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха; принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.
5. Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.
6. Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Данная процессная модель дает некоторое представление об общей последовательности выполнения проекта.

Все процессы внутри данных групп связаны между собой своими результатами. Результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого. Говорят, что процессы управления проектами связаны между собой через входы и выходы. Входы процесса – это документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется. Выходы процесса – это документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса. Преобразование входа в выход происходит при помощи применения различных методов и средств управления проектами. 

Такая взаимосвязь процессов управления проектами означает, что любые действия или их отсутствие в одном направлении неизбежно вызывает изменение в других направлениях (треугольник проекта). Если было предпринято какое-либо действие и тем самым изменен выход одного из процессов, то это послужит причиной изменения входной информации другого процесса и т.д. Это свойство процесса управления проектом называют интегрированностью.

Процесс управления проектом интегрированный – означает, что все процессы управления проектами связаны между собой через входы и выходы, и действия или их отсутствие в одном направлении неизбежно оказывают воздействие на другие процессы.

Второе основное свойство процесса управления проектом – это его цикличность, т.е. повторение в рамках управления одним проектом всех процессов, из которых состоит процесс управления проектом. На рис. 4 видно каким образом  могут повторяться процессы. Но возврат может быть осуществлен и к инициации проекта, что означает постоянный анализ необходимости осуществления проекта.

Завершение присутствует не в каждом цикле управления, а только в самом последнем. Эта схема может быть применена не только к проекту в целом, но и к каждой фазе проекта в отдельности. В этом случае рассматривается инициация не проекта, а фазы проекта, планирование фазы и т.д.

Необходимо понимать, что процессы не следуют четко друг за другом, а накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта.

Процессы инициации

Инициация представляет собой процесс формального признания необходимости выполнения проекта в случае, когда он только разрабатывается, или необходимости выполнения следующей фазы проекта для уже исполняющегося проекта. То есть, рассматривают как процессы инициации самого проекта, так и процессы инициации его фаз.

По времени процессы инициации накладываются на следующие за ними процессы планирования, и формальная инициация проекта завершается только после того, как будет проведено частичное планирование проекта. Т.е. предварительно, перед инициаций проекта, выполняется определенный ряд расчетов по проекту, на основании которых делается заключение о необходимости выполнения проекта. Чаще всего для проведения формальной инициации проекта проводится предварительный анализ проекта, называемый оценкой осуществимости, составляется технико-экономическое обоснование проекта и т.д. Это необходимо для того, чтобы процесс инициации был обоснованным. 

Формальная инициация какой-либо фазы проекта проводится, чаще всего, после утверждения результатов предыдущей фазы. Обычно планирование инициируемой фазы ужу осуществлено, но после получения результатов может потребоваться частичное перепланирование фазы. В этом случае процессы инициации и планирования фазы накладываются друг на друга.

Причинами инициации фаз являются требования плана проекта. Если выполнение какой-либо фазы запланировано, то и необходимость ее инициации определяется планом проекта.

По-другому обстоит дело с причинами инициации проектов. Безусловно, каждый возникающий проект обусловлен различными причинами. Наиболее общими для всех проектов могут быть следующие причины.

1. Требования рынка.
2. Требования развития бизнеса.
3. Технологическое развитие какого-либо продукта.

Для того, чтобы проводить инициацию какого-либо проекта, требуется соблюдать несколько обязательных условий.

1. Учитывать стратегический план развития фирмы. Каждый проект должен поддерживать стратегические цели инициирующей его организации.
2. Учитывать предыдущий опыт принятия решений о выборе проектов и о результатах их исполнения, т.е. учитывать прежние ошибки и достижения.
3. Необходимо выработать критерии выбора проектов. Т.е. определить показатели, позволяющие судить о необходимости инициации того или иного проекта. Для каждой фирмы эти критерии будут разными. Для одной фирмы важны доходы и сроки окупаемости проекта; другая фирма может поступиться частью доходов, но занять место на рынке; для третьих проектов важно общественное значение, например, проект компьютеризации сельских школ.

Для выполнения инициации используются:

1. Методы выбора проектов: экономико-математические модели проектов, сравнительные оценки проектов, компьютерное моделирование проектов, расчет последствий исполнения проектов и их сравнение.
2. Экспертные оценки, предоставляемые специалистами, обладающими необходимыми знаниями в области проекта из подразделений компании, консалтинговых фирм, профессиональных организаций.

По окончании выполнения инициации должны быть получены следующие результаты.

1. Обоснование проекта – это документ, формально подтверждающий обоснованность проекта. Основные моменты, которые отражаются в данном документе, это потребности бизнеса, на которые ориентирован проект, и описание продукта проекта, т.е. основные характеристики продукции. Важно, чтобы это обоснование выпускалось менеджером, внешним по отношению к проекту, т.е. независимым, в том случае, когда проект инициируется внутри одной фирмы. Если же проект выполняется по заказу какой-либо другой организации, то в качестве обоснования проекта может выступать заключенный контракт.
2. Назначен менеджер проекта. Менеджер проекта должен быть назначен как можно раньше, чтобы было с кого спросить и кому организовывать людей и ресурсы. Самое лучшее – в момент инициации проекта, самое позднее – до начала исполнения проекта, а обычно менеджер назначается до начала большей части планирования.
3. Установлены ограничения проекта, т.е. факторы, которые ограничивают возможности команды проекта, например, бюджет и сроки проекта или условия контракта.
4. Установлены допущения, т.е. данные, которые считаются известными при планировании, но которые не являются достоверными на 100%. Например, предполагаемая дата начала работы какого-либо ресурса.