Конспект "управления проектами"

Процессы планирования.

Процессы планирования – это процессы определения целей и критериев успеха проекта, и разработки рабочих схем их достижения.

Процессы планирования представляют собой самую большую группу процессов управления проектами. Такое большое их количество связано с важностью планирования для любого проекта. Ибо информация, получаемая в ходе планирования проекта, является основой для выполнения всего проекта. Именно здесь формируется бюджет проекта, его длительность, и, если планирование ошибочно, то проект может оказаться невыполнимым. Поэтому очень важна точность и достоверность планирования. Значение планирования для проектов велико еще и потому, что проекты чаще всего уникальны и результатом реализации проектов является уникальный объект (товар или услуга). И для таких проектов сложно оценить их составляющие "на глазок". Нужно проводить достаточно большую работу для того, чтобы собрать всю необходимую информацию. Есть проекты, для которых требуется очень подробное планирование. Чем более уникален, инновационен и дорог проект, тем тщательнее нужно его планировать для снижения рисков. Усилия, которые прилагаются для составления плана проекта, необходимо соотносить с целями проекта и полезностью информации, получаемой в результате планирования.

Основным итогом всех процессов планирования является базовый план проекта.

Планирование проекта – трудоемкий и длительный этап. Это связано с обширностью плановой информации и сложностью автоматизации процессов планирования. Поэтому управление проектами предлагает определенный алгоритм, в котором определяется, какие процессы и в какой последовательности необходимо выполнить при планировании проекта и какие результаты необходимо получить. А также, какими средствами или методами необходимо этих результатов добиваться.

Процессы планирования в ходе исполнения проекта постоянно повторяются. Это проявление цикличности процессов управления проектами. Необходимость их повторения связана с тем, что в ходе исполнения проекта происходит постоянная актуализация данных, получение более полной и обновленной информации о различных составляющих проекта (сроках, ресурсах и т.д.) и об окружающей среде. Повторение процессов планирования связано и с тем, что в проекте существуют допущения.

Среди процессов планирования выделяют основные и вспомогательные процессы. Основные процессы планирования – это процессы, которые имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и которые выполняются в одном и том же порядке практически во всех проектах. Данные процессы связаны через входы и выходы и, чтобы начать следующий процесс, необходимы результаты предыдущих процессов, т.е. должна быть строго определенная последовательность. Например, нельзя установить взаимосвязи операций, не определив их структуру.

Всего в управлении проектами выделяют следующие основные процессы планирования.

1. Планирование целей.
2. Декомпозиция целей.
3. Определение состава операций.
4. Определение взаимосвязей операций.
5. Оценка длительностей и объемов работ операций.
6. Планирование материалов и ресурсов.
7. Назначение материалов и ресурсов.
8. Оценка стоимостей.
9. Составление расписания проекта.
10. Оценка бюджета проекта.
11. Разработка плана проекта.

Вспомогательные процессы используются по необходимости в зависимости от природы проекта. Взаимосвязи между ними также в большой мере зависят от природы проекта. К вспомогательным могут быть отнесены следующие процессы:

• планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и как этих стандартов достичь;
• планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
• планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
• идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
• оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
• разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
• планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
• подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Планирование и декомпозиция целей, определение состава операций.

Планирование целей - это процесс разработки Констатации целей и Плана управления целями. Констатация целей - это документ, в котором формулируются основные цели проекта. Данный документ служит базой для всех последующих проектных решения, т.к. все принимаемые решения должны быть направлены на достижение цели проекта.

Констатация целей также служит основой для установления отдельных соглашений между командой проекта и потребителями продукта проекта, т.к. необходимо, чтобы все участники проекта понимали цели проекта одинаково, что является необходимостью при разрешении возможных конфликтов и для констатации того факта, что цели проекта достигнуты.

Во многом содержание Констатации целей зависит от области применения проекта, но в общем случае Констатация целей должна содержать:

1. потребности, для выполнения которых проект осуществляется;
2. результаты проекта, т.е. перечень продукции, выпуск которой будет означать выполнение проекта;
3. описание продукта проекта;
4. измеримые критерии успеха.

План управления целями – это документ, в котором оговаривается, насколько стабильными считаются цели проекта или же они подлежат уточнению в ходе дальнейшего планирования, насколько вероятно их изменение, и на сколько они будут изменяться. В Плане управления целями также отражается, каким образом будет идентифицироваться изменение целей проекта, т.е. кто, как и в каком случае будет вносить изменения в Констатацию целей. Например, будут ли участвовать в этом все участники проекта или некоторые из них могут быть только ознакомлены с внесенными изменениями. Установление данного порядка внесений изменений в цели проекта необходимо, т.к. оно ведет к перепланированию всего проекта.

Декомпозиция целей означает подразделение основных целей проекта, определенных в Констатации целей, на отдельные, более детальные компоненты.

Декомпозиция целей позволяет:

1. повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;
2. создать основу для измерения результатов и управления исполнением проекта, в том числе и для применения методики освоенного объема;
3. обеспечить четкую систему ответственности, поставив каждой детальной цели непосредственного исполнителя и ответственного.

Декомпозиция производится до тех пор, пока достигнутой детализации не становится достаточно для последующего управления проектом, т.е. для дальнейшего планирования, исполнения, контроля и анализа проекта. Степень детализации декомпозиции целей является достаточно важным вопросом. Излишняя детализация может значительно затруднить процесс управления проектом из-за большого количества работ, а недостаточная детализация может сделать проект неуправляемым из-за сложности назначения исполнителей, проведения стоимостных оценок и др. Рекомендуется выбирать степень детализации таким образом, чтобы она соотносилась с периодичностью учета и контроля хода исполнения проекта.  Например, если планируется использовать еженедельный анализ хода исполнения проекта, то работы максимального уровня детализации должны по длительности не превышать недели и составлять оптимально два-три дня. Если же планируется использовать ежедневное управление, то работы максимального уровня детализации должны измеряться в часах.

Общая последовательность проведения декомпозиции целей выглядит следующим образом.

1. Определить главную цель проекта.
2. Разложить главную цель на составляющие элементы - подцели.
3. Каждую из подцелей разложить на более детальные составляющие до нужного уровня детализации.
4. Разбить элементы последнего уровня на операции, не подлежащие дальнейшему делению.
5. Определить, достаточно ли детализирован проект для установления стоимости и назначения ресурсов на каждую операцию, т.е. легко ли можно это сделать или нужно еще разложить операции.
6. Определить, соответствует ли длительность исполняемых операций планируемому периоду отчетности. Если не соответствует, то попробовать разбить операции еще или установить объективный измеритель работ (физический объем).
7. Проверить корректность декомпозиции, для чего определить:

• полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, которые они составляют, так как одной из самых больших ошибок на данном этапе является пропуск некоторых операций, в результате чего исполнение операций не приводит к достижению цели проекта;

• определена ли каждая операция или требует дальнейшего уточнения;
• допускает ли каждая операция нижнего уровня назначение ресурсов и вычисление стоимости;
• соответствует ли структура работ проекта требуемой структуре отчетности (агрегированию информации).

В результате выполнения данной последовательности будет получено дерево целей проекта, которое соответствует составу фаз проекта. Такое дерево в управлении проектами принято называть Иерархической структурой работ ИСР (Work Breakdown Structure – WBS). Это -  сердце проекта.

Иерархическая структура работ – это ориентированная на результат структура работ проекта, определяющая общие цели проекта. Каждый следующий уровень ИСР представляет собой следующую степень детализации целей проекта. Работы максимального уровня детализации, не подлежащие дальнейшему делению, на которые назначаются ресурсы, называются исполняемыми операциями.  Работы нижнего уровня ИСР, которые состоят только из исполняемых операций, называются пакетами работ.

Строго придерживаясь терминологии управления проектами, исполняемые операции не являются элементами ИСР. Но в ряде учебной литературы исполняемые операции относят к нулевому уровню ИСР.

ИСР представляют либо в виде диаграммы либо в виде списка с признаком принадлежности к определенному уровню структуры.

ИСР не определяется однозначно, и для каждого проекта она будет разной, зависящей от особенностей проекта и от удобства использования ИСР. В одном проекте может использоваться несколько ИСР. В случае использования множественных ИСР, одна из них является основной, а остальные - дополнительными. Дополнительные ИСР дают возможности для дополнительного контроля проекта. Основная ИСР обязательно должна быть полной, т.е. должна содержать исчерпывающий перечень работ. Дополнительные ИСР могут быть неполными, и содержать только ту информацию, которую необходимо проконтролировать отдельно. Наиболее часто используются ИСР трех видов.

1. ИСР по объектам. В этом случае цель проекта на верхнем уровне разбивается по объектам, а затем по процессам.
2. ИСР по процессам – противоположна предыдущей.
3. Иерархическая структура ответственности - группирует работы по отдельным исполнителям проекта, ответственным за реализацию его частей.

Определение состава операций  - это процесс идентификации и документирования операций, которые следует исполнить для получения результатов, установленных при разработке ИСР.

В ходе этого процесса определяется перечень исполняемых операций, т.е. работ проекта максимального уровня детализации, которые не подлежат дальнейшему делению и на которые назначаются ресурсы. При определении перечня операций необходимо соблюдать два правила. Во-первых, каждая операция должна принадлежать только одному элементу каждой ИСР. И, во-вторых, в списке не должно быть операций, не входящих ни в один из пакетов работ. Наличие таких операций означает ошибку в декомпозиции работ на предыдущем этапе.

Все вышесказанное означает, что в ходе выполнения данного процесса могут быть выявлены недостатки ранее созданной иерархической структуры работ – пропущенные результаты, пакеты работ и проч. Выявленные недостатки исправляются, проводится уточнение ИСР. Это особенно часто бывает, если проект использует какие-либо новые технологии.

Создаваемый перечень операций должен содержать пояснения к операциям, которые необходимы для однозначного понимания их участниками проекта. Такая информация должна быть документирована и организована для удобного использования в других процесса планирования.

Определение взаимосвязей операций.

Это процесс определения и документирования последовательности исполнения операций проекта.