Конспект "управления проектами"

По МКП расписание проекта рассчитывается дважды: сначала вперед, а потом назад. Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В ходе расчета данного расписания вычисляются ранние даты:

• ранний старт (РС) (начало "как можно раньше") – это наиболее ранний срок начала операции без учета ограниченности ресурсов;
• ранний финиш (РФ) (окончание " как можно раньше") – это наиболее ранний срок завершения операции без учета ограниченности ресурсов.

Затем расписание рассчитывается назад, начиная с работ, не имеющих последователей. В ходе расчета данного расписания определяются поздние даты:

• поздний старт (ПС) (начало "как можно позже") – это наиболее поздний срок начала операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта (или без нарушения срока завершения проекта);
• поздний финиш (ПФ) (окончание "как можно позже") – это наиболее поздний срок завершения операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта (или без нарушения срока завершения проекта).

Используя полученные ранние и поздние даты, рассчитываются резервы операций. Полный резерв (float) – это промежуток времени, на который можно задержать плановые сроки выполнения операции без нарушения срока завершения всего проекта. То есть, в рамках этого времени можно сдвигать операции, не изменяя тем самым даты завершения всего проекта. Полный резерв представляет собой разницу между поздними и ранними датами:

Полный резерв = ПФ – РФ = ПС – РС.

Управленческий смысл резерва состоит в том, что при необходимости урегулировать какие-то технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, руководитель проекта может задержать выполнение работы на срок в рамках резерва, не влияя тем самым на дату завершения проекта в целом.

 

Методы расчета расписания с учетом ограниченности ресурсов.

Расписание, полученное по методу критического пути, не учитывает ресурсные ограничения, когда наличное количество ресурсов меньше их потребного количества. Ситуация, когда потребность в каком-либо ресурсе превышает его имеющееся количество, называется ресурсным конфликтом или перегрузкой ресурсов.

Ресурсные конфликты должны быть ликвидированы, так как иначе полученное расписание проекта является невыполнимым.

Существует два основных метода ликвидации ресурсных конфликтов.

1. Ресурсное планирование при ограничении по времени, когда дата окончания проекта предполагается фиксированной, и на периоды перегрузок ресурсов назначаются дополнительные ресурсы.
2. Планирование при ограниченных ресурсах, предполагающее, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. В этом случае операции проекта необходимо переставить во времени таким образом, чтобы перегрузка ресурсов была ликвидирована. Такое смещение операций называют выравниванием ресурсов.

Критический путь, полученный при расчете расписания с учетом ограниченности ресурсов, называется ресурсный критический путь. Вычисляется он аналогично обычному с той разницей, что ресурсные ограничения, а также финансовые и материальные, учитываются  и при проходе вперед и при проходе назад.

Методы выравнивания ресурсов.

1. Нормальное выравнивание – смещение операций на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого количества ресурсов. В идеале же смещение операций необходимо производить таким образом, чтобы резервы компенсировали данное смещение и не изменяли длительности проекта. Но при этом соблюдались бы все исходные условия: и длительности операций, и взаимосвязи, и календари и ресурсы проекта.
2. Разбиение работ на несколько частей (прерываемость операций). Операции прерываются таким образом, чтобы в перерывах выполнить более приоритетные операции. Метод используется только в том случае, когда операцию можно прервать.
3. Растяжение работ – уменьшение интенсивности использования ресурсов за счет увеличения продолжительности работы. В этом случае снижается загрузка ресурса.
4. Сжатие работ – увеличение интенсивности использования ресурсов в те периоды времени, когда наблюдается их избыток.

Для расчета расписания проекта как без учета, так и с учетом ограниченности ресурсов, широко используются методы компьютерного моделирования проектов. Использование программных средств позволяет снизить трудоемкость данного процесса и повысить его точность, а также дает возможность рассчитывать альтернативные варианты расписаний.

Результатом процесса является расписание исполнения проекта, в котором определяются плановые сроки начала и завершения операций проекта. Данное расписание долгое время остается предварительным, т.е. подлежит корректировке. Это продолжается до тех пор, пока не будут подтверждены все назначения и характеристики ресурсов.

Расписание проекта может быть представлено в табличном или в графическом виде (в виде диаграммы Гантта).

Оценка стоимости проекта и составление бюджета.

Оценка стоимости - это расчет ожидаемой стоимости проекта, а также его составляющих: операций, ресурсов, назначений.

Оценка стоимости используется для: выбора из ряда конкурирующих проектов, претендующих на инвестиции; построения бюджета проекта, который используется в процессе проверки и контроля над проектом; принятия решения о  необходимости продолжения проекта.

Оценка стоимости проекта проводится неоднократно, т.е. носит итеративный характер. На различных этапах планирования и исполнения проекта требуется различная точность стоимостных оценок. Существует несколько видов оценок стоимости.

1. Оценка осуществимости – это предварительная оценка проекта, которая имеет низкий уровень точности и используется для того, чтобы определить: стоит ли начинать подробную разработку проекта. Точность такой оценки может колебаться от –50 до +50%. Основной метод получения оценки осуществимости - оценка по аналогам или "сверху вниз". Это означает использование стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта. Оценка по аналогам часто используется тогда, когда не хватает детальной информации о проекте. Оценка по аналогам менее трудоемка, чем другие методы, но и менее точна. На нее можно полагаться, когда не только предыдущие проекты были действительно аналогичны, но и когда лица, готовившие оценку, имеют соответствующий опыт. При предварительной оценке стоимости операций проекта часто используются нормативы. Обычно нормируется стоимость единицы объема, поэтому для подсчета стоимости операции необходимо знать и объем работ на операции. Такие оценки используются также при определении и согласовании контрактной цены. При таком подходе стоимости ресурсов не учитываются.
2. Санкционированная оценка – это промежуточная оценка, получаемая в процессе подробной проработки проекта. Такая оценка может быть получена, когда завершены основные процессы планирования  проекта. Точность санкционированной оценки оценивается как +/- 10%, и используется для принятия решения о продолжении работы над проектом.
3. Окончательная или контрольная оценка проекта – это оценка, получаемая после окончательной разработки проекта, т.е. после полного выполнения всех процессов планирования и составления плана проекта. Точность такой оценки желательна 100%, но даже при хорошей разработке проекта допустимо ее колебание в пределах +/- 3-5%. Окончательная оценка проекта используется для контроля над реализацией проекта. Основной метод получения санкционированной и контрольной оценки проекта – это оценка "снизу вверх". Этот метод основывается на информации, содержащейся в иерархической структуре работ и календарном плане проекта. Чем подробнее разработанная ИСР и календарный график, тем точнее будет оценка. Но с возрастанием точности возрастает и трудоемкость оценки.

Оценка "снизу вверх" выполняется последовательно:

• определение стоимости материалов и ресурсов,
• определение стоимости операций,
• определение стоимости фаз проекта как суммы стоимостей операций,
• определение стоимости проекта в целом как суммы стоимостей его фаз.

Разработка бюджета проекта - это распределение во времени стоимости самого проекта и его элементов: фаз, операций, ресурсов и назначений.

Бюджет проекта – это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. Бюджет в обычном понимании этого слова и бюджет проекта несколько различаются. Потому что обычный бюджет представляет собой распределение денежных средств по различным статьям затрат на какой-то период времени. А бюджет проекта предполагает распределение затрат не только по отдельным статьям, но и по времени проекта. В бюджете проекта статьями являются его элементы: операции, фазы и т.д., а суммы по каждой из статей распределены по времени осуществления проекта.

Периоды времени, по которым распределяется бюджет проекта, могут быть любыми: год, месяц, день, час и т.д. Данные периоды времени зависят от степени детализации иерархической структуры работ проекта. Наиболее важным такое распределение бюджета по периодам времени становится при осуществлении длительных проектов, в которых сказывается влияние таких факторов, как инфляция, дисконтирование, возвраты процентов по кредитам и др.  Поэтому оценка бюджета возможна только после составления расписания исполнения проекта, т.е. после того, как определен календарный план проекта и определены сроки начала и завершения всех операций проекта. При разработке бюджета все оценки стоимостей, сделанные ранее, суммируются по периодам времени.

В результате разработки бюджета проекта получается график распределения стоимости проекта во времени, обычно напоминающий латинскую букву S, поэтому график распределения называют S-кривой. Стоимость проекта на графике приводится нарастающим итогом. Пример графика распределения стоимости проекта во времени представлен на рис. 2.

 

                              Стоимость

                              проекта                                         S-кривая

 

 

 

                                                                          время проекта

Рис. 15. График распределения стоимости проекта во времени (S-кривая).

Основной бюджета проекта являются контрольные стоимостные оценки. В дальнейшем бюджет проекта, утвержденный специальным документом, служит для измерения и оценки стоимостного исполнения проекта. В частности, именно из данного документа берутся плановые стоимости запланированных и выполненных работ и некоторые другие показатели исполнения проекта при анализе хода его исполнения по методике освоенного объема. С этой точки зрения становится более важной такая составляющая бюджета, как статьи затрат, т.к. при этом необходимо знать не просто стоимости по периодам времени, а именно стоимости по отдельным операциям и работам проекта.

В управлении проектами наряду с общим бюджетом проекта принято рассматривать и создавать ряд дополнительных бюджетов. Например, бюджет по определенным видам работ или подразделениям.

Разработка плана проекта.

Разработка плана проекта - это оформление результатов процессов планирования в едином структурированном документе.

Это очень важная часть создания проекта, то, к чему мы идем в течение всех процессов планирования, и результаты всех предыдущих процессов должны быть собраны в единый документ, обладающий особой структурой.

В управлении проектами очень большое значение придается документированию. Это связано, в первую очередь, с тем, что управление проектами развивалось в большинстве своем в условиях взаимодействия различных фирм: заказчиков, подрядчиков, поставщиков, исполнителей, инвесторов и т.д., и часто такое взаимодействие происходило через границы различных стран. В этих условиях необходимо было иметь определенные гарантии объективной аргументации в случае возникновения спорных вопросов. Документирование позволяло также добиться одинаковой интерпретации различные моментов проекта.

Исходными данными процесса являются результаты всех предыдущих процессов. Результатом процесса является план проекта (Project Plan) – это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта.

План проекта только "может быть использован" для управления исполнением, потому что  просто план проекта изменяется по мере поступления дополнительной информации, и процесс разработки плана проекта почти всегда повторяется по несколько раз. Например, первоначальный план проекта может содержать некоторые обобщенные ресурсы и длительности, даже не привязанные к конкретным датам, а окончательный план будет содержать уже конкретные даты и длительности операций. Поэтому план проекта только может быть использован для управления исполнением проекта.

В отличие от обычного плана проекта существует базовый план, который служит для управления исполнением проекта и изменяется только в ходе выполнения специальной процедуры, называемой утверждение запросов на изменения. Это достаточно длительная процедура, имеющая собственные правила и требования. Чем короче данная процедура по времени, тем лучше организовано управление проектом в данной области. Она длительна по количеству инстанций проекта, через которые запросы на изменения должны пройти, но по времени должна быть короткой.

Версий плана проекта может быть множество, но базовый план – только один. Любой план проекта подлежит распространению среди его участников согласно плану взаимодействия - правилам обмена информацией. Взаимодействие – это вопрос общего менеджмента, определяющий общие правила взаимодействия: тот, кто выдает информацию, должен отвечать за ее полноту, ясность и достоверность; тот, кто получает информацию, должен отвечать за то, что информация получена и правильно интерпретирована. Существуют следующие виды взаимодействия: письменное и устное; внутреннее и внешнее; формальное (отчеты, инструкции) и неформальное (записки, разговоры); вертикальное (вниз/вверх по иерархии управления) и горизонтальное (на одном уровне управления). Общее управление взаимодействием включает множество вопросов: выбор средств взаимодействия; стиль представления информации; техника передачи информации; техника проведения заседаний и проч.