Конспект "управления проектами"

Анализ по методике освоенного объема включает в себя три вида анализа:

• анализ стоимости,
• анализ сроков,
• прогноз завершения проекта.

Анализ стоимости выполняется по следующим показателям:

1. CV (Cost variance) - отклонение по стоимости, представляющий собой разницу между плановой стоимостью выполненных работ и фактической стоимостью выполненных работ:

CV = BCWP – ACWP.      (1)

Если показатель CV положителен, происходит экономия бюджета, если отрицателен, то перерасход бюджета. В нашем случае CV= -50 единиц. Следовательно, на данную статусную дату проект превышает бюджет на 50 единиц.

2. CPI (cost performance index) – индекс выполнения стоимости - отношение плановой и фактической стоимости выполненных работ:

CPI = BCWP / ACWP.     (2)

Если CPI  меньше единицы, то имеет место перерасход средств, т.е. превышение бюджета. Если CPI больше единицы, то имеет место экономия средств. В нашем случае CPI= 0,67. Следовательно, имеет место перерасход средств.

Анализ сроков выполняется по следующим показателям.

1. SV (Schedule variance)   - отклонение по срокам - это разница между плановой стоимостью выполненных работ и плановой стоимостью запланированных работ:

SV = BCWP – BCWS.      (3)

Если значение SV положительно, проект опережает календарный план, в противном случае проект отстает от календарного плана. В нашем случае          SV= -100 единиц, т.е. проект отстает от календарного плана на 100 единиц. Совместив анализ CV и анализ SV, получим, что в проекте не только выполнено работ меньше запланированного, но при этом еще и превышен бюджет проекта. Получается, что простой анализ отклонений дал нам искаженную картину.

2. SPI (schedule performance index) – индекс выполнения сроков – это отношение плановой стоимости выполненных работ к плановой стоимости запланированных работ:

SPI = BCWP / BCWS.      (4)

Если SPI меньше единицы, имеет место отставание от календарного графика. Если SPI больше единицы, имеет место опережение календарного графика. В нашем случае SPI= 0,5, т.е., имеет место отставание от графика и видно, что выполнили работ всего на 50% от запланированных.

Наличие индексов выполнения сроков и стоимости позволяет выполнять сравнение исполнения различных проектов или различных этапов проекта.

Для выполнения прогноза завершения проекта рассчитываются индикаторы тенденций.

1. FCAC (forecast of completion) – прогноз по завершении - это сумма фактической стоимости выполненных работ и плановой стоимости оставшихся работ, умноженной на коэффициент исполнения KI:

FCAC = ACWP + KI*(BAC – BCWP).         (5)

Данный показатель показывает с каким бюджетом будет завершен проект при таком исполнении проекта, которое существует на момент статусной даты. Значение данного показателя будет зависеть от коэффициента исполнения KI. Значение коэффициента исполнения KI зависит от субъективной оценки текущих отклонений стоимости работ командой проекта:

• если команда проекта считает, что текущие отклонения носят случайный характер, и в дальнейшем стоимость работ будет соответствовать запланированной, то KI= 1;
• если предполагается, что текущие отклонения соответствуют будущим, то значение KI полагается обратным индексу выполнения стоимости, т.е.  KI=1/CPI.

В нашем случае при FCAC= 450 единиц при KI=1, и FCAC= 597 единиц при KI=1/CPI=1,49. Т.е., если проект и дальше будет выполняться с такой же эффективностью, как на момент статусной даты, то бюджет проекта по завершении составит 597 единиц. Если же мы в будущем ликвидируем отклонения по стоимости, которые были в рассматриваемом периоде, то бюджет проекта составит 450 единиц. Естественно, что это прогноз, и как любой прогноз он может оказаться в действительности и лучше и хуже. Но это дает информацию к размышлению.

2. CVR (completion variance) – отклонение по завершении. Сравнивает бюджет по завершении с прогнозом по завершении проекта:

CVR = BAC – FCAC.          (6)

В нашем случае CVR принимает два значения: или  -50 единиц или –197 единиц, что говорит о превышении бюджета проекта по завершении. 

Таким образом, результаты расчетов по методике освоенного объема свидетельствуют о том, что для возвращения проекта к первоначальному плану и бюджету следует предпринять ряд мероприятий. В противном случае проект будет выполнен с превышением бюджета и отставанием от календарного плана.

Анализ по методике освоенного объема можно сделать и не рассчитывая значения данных показателей. Для этого используется графический анализ по методике освоенного объема, подробно рассмотренный в методическом пособии по теоретическому курсу.

Применение методики освоенного объема дает ряд преимуществ. Так, методика освоенного объема дает возможность уже на ранних этапах реализации проекта – по завершении первых 15-20% от общего объема работ – откорректировать плановые показатели. В нашем случае мы выполнили 100 единиц от запланированных 400, т. е. 25% выполнение проекта, и уже сейчас мы можем сказать, что тенденции исполнения проекта не совсем хороши и требуют либо корректировки плановых показателей либо повышения эффективности работы.

Результаты методики освоенного объема реальны и значимы даже на ранней стадии реализации проекта, т.к. если рассмотреть весь период реализации проекта как один полный цикл, то более точное планирование обеспечивается именно в начальный период, и присутствует определенная надежда на лучшее в более поздние периоды. При этом, если бюджет проекта жестко ограничен, то и корректнее распределен он для раннего периода проекта. Каждый человек, планируя, лучше продумывает начальный период и, по возможности, надеется на благополучный исход в конце. Поэтому и применение методики освоенного объема вполне обоснованно на начальном этапе исполнения проекта.

Основной недостаток методики в том, что отставание и опережение календарного графика измеряется в денежном выражении. Логично, чтобы временные показатели проекта измерялись все-таки в единицах времени, а не в денежном выражении. Один из способов модификации методики к анализу временных показателей исполнения проекта приведен в методическом пособии по теоретическому курсу.

В результате выполнения процессов анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану (при положительном прогнозе исполнения), либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий (при отрицательном прогнозе). 

Результаты процессов анализа служат исходными данными для следующей группы процессов – управления. Поэтому говорят, что процессы управления инициируются процессами анализа. 

 

 

 

Процессы управления исполнением проекта.

Управление исполнением проекта - это определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и принятие к исполнению всеми участниками проекта.

При исполнении проекта и в результате выполнения процессов анализа может возникнуть две ситуации.

Первая ситуация, когда исполнение проекта происходит  в соответствии с намеченным планом, анализ не показал никаких отклонений от плана проекта, и тогда управление фактически сводится к исполнению, т.е. к доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации.

Вторая ситуация, когда исполнение проекта происходит с отклонениями от намеченного плана, и анализ данных отклонений показывает, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. Например, если изменились сроки исполнения операций проекта, то  неизбежно изменится и бюджет проекта, возможно появление проблем с качеством, меняются оценки рисков и т.д. Здесь сказывается взаимосвязь треугольника проекта. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта и скорректировать план оставшихся работ.

Для того, чтобы оказать влияние на ту или иную составляющую проекта используются основные и вспомогательные рычаги управления.

Корректирующие воздействия должны быть такими, чтобы уменьшить или ликвидировать те нежелательные последствия отклонений от намеченного плана, которые возникли в процессе его исполнения. Проблемы могут быть разные, и методы их решения тоже. Готовые решения могут существовать только для часто повторяющихся проблем. Для редких проблем решения всегда отыскиваются в момент их появления. И вопрос того, насколько оптимальными будут эти решения, во многом зависит от опыта и способностей руководителя проекта.

В рамках данной темы рассмотрим основной процесс управления, называемый Общее управление изменениями. Этот процесс встречается и выполняется в любом проекте независимо от каких-либо его характеристик. Остальные процессы управления связаны с решением конкретных проблем (управлением ресурсами, управление рисками, стоимостью и т.д.), а данный процесс охватывает все изменения, которые могут происходить в проекте.

Общее управление изменениями – это определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий по всему проекту, а также их координация.

Изменения – это любые корректировки, касающиеся  базового плана  и бюджета проекта. Напомню, что базовый план проекта – это основной календарный план проекта, который служит основой для анализа исполнения проекта и может быть изменен только в результате утверждения запросов на изменения.

Большинство изменений определяются некоторыми неотложными событиями, требующими немедленного реагирования, но могут быть и некоторые плановые изменения. Например, такие изменения могут касаться улучшения качества продукта проекта. Кроме того, изменения могут требовать предварительного одобрения  соответствующих служб проекта или не требовать такового.

Могут ли быть такие неотложные изменения, которые не требуют предварительного одобрения? Могут. Это такие изменения, которые находятся в зоне ответственности команды проекта. Например, зона ответственности команды проекта определяется как 10% от исходного бюджета проекта. Тогда все изменения, которые находятся в пределах +/-10% от бюджета, могут вноситься в бюджет проекта командой без их предварительного согласования и одобрения руководителем проекта. Таким же образом может быть описана и зона ответственности по срокам исполнения проекта.

Для того, чтобы проводить управление изменениями необходимы:

• базовый план и бюджет проекта, относительно которых запрашиваются и измеряются изменения,
• оценка исполнения, которая позволяет определить, в проведении каких корректирующих воздействий нуждается проект (например, результаты методики освоенного объема),
• запросы на изменения – это документы, которые содержат решения о необходимости корректировки базового плана или бюджета проекта.

Запросы на изменения могут быть

• внешними, т.е. поступающими от заказчика или поставщиков,
• или внутренними, т.е. определенными командой проекта. Такие запросы чаще всего связаны с нарушениями, превышающими заранее определенный допустимый уровень, т.е. выходящими за зону ответственности команды.

На изменения, не  требующие предварительного одобрения, запросы на изменения не составляются.

Любые запросы на изменения подлежат обязательному утверждению. Чаще всего такое утверждение или отклонение запросов на изменения производится специальным координационным советом (КС) проекта, ответственным за принятие или отказ по запросам на изменения. Координационный совет действует в рамках системы управления изменениями, определяющей процедуры, по которым может быть изменена официальная документация проекта. В больших сложных проектах может быть несколько координационных советов, ответственных за различные стороны проекта.

Процессы завершения.

Завершение проекта -  это формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Любой проект когда-то заканчивается. И процесс завершения проекта не менее важен, чем его планирование или исполнение. Обычно проект считается завершенным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам. Но не у всех проектов есть такая четкая граница между клиентом и исполнителем. Например, если проект выполнятся внутри одной фирмы, то результаты проекта могут использоваться в других подразделения. В этом случае результат проекта не является объектом официальной передачи. Но в любом случае деятельность по реализации проекта прекращается.

Работа над проектом также прекращается (как бы сама собой), если проект терпит крах, т.е. от выполнения проекта отказываются, и деятельность по проекту сходит на нет.

И в том и в другом случае остаются дела, которые должны быть сделаны, мелкие или крупные – не важно. Но энтузиазм команды уже прошел, члены команды ждут возвращения к своим обязанностям или к другим проектам, а работу доделывать необходимо. Ситуация часто осложняется тем, что руководитель проекта и его ведущие специалисты переходят на другой проект и передают свои полномочия менеджерам поменьше.  В этих условиях управлять проектом становится гораздо сложнее.

Поэтому заключительный этап часто представляет собой даже более сложную задачу, нежели начальный этап жизненного цикла проекта.

В этих условиях необходимо отслеживать следующие основные моменты:

1. выполнение оставшихся работ и создание учетной информации по ним;

2. наличие ресурсов на оставшихся работах и их качество;

3. соблюдение условий контрактов;