Маркетинг персонала

  - внеформальная  структура (решение деловых задач  не по формальным правилам, а  на основе человеческих отношений.  Чем более выражена внеформальная  структура, тем хуже предприятие);

  - неформальная  межличностная структура отношений  в коллективе, симпатии, антипатии.

  Различают три вида контроля-  текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.

  Стимулирование -  необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

  Система целей для УП рассматривается  двояко. С одной стороны она  должна отвечать на вопрос:  каковы конкретные потребности  работников, удовлетворение которых  они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой  администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

  Система целей служит базой для определения  состава функций управления. Для  формирования функций необходимо выявление  их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство  организации, заместители руководителей (включая линейных  руководителей , которые одновременно являются и объектами управления ), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.

  Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

  При этом особое внимание уделяется функциональному  разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и  структуризация функционального разделения труда в области УП изложена в работах И. Хнтце.  Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:

  1 блок  – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

  2 блок  – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

  3 блок  – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

  4 блок  – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

  5 блок  – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

  6 блок  – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.  

  Общей и  главной задачей УП является обеспечение  соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям  организации.

  Качественные  характеристики:

  - Способности  (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

  - Мотивация  ( круг профессиональных и личных  интересов, стремление достичь  чего- либо );

  -  Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

  Служба  УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

  - разработка  кадровой концепции, кадровой  политики, предоставление кадровых  систем и инструментов;

  - оформление  трудовых взаимоотношений;

  - набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

  - подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

  - выявление  социальной напряжённости и её  снятие;

  - анализ  рабочего места  и рабочих процессов;

  - оценка  результативности труда работников;

  -  консультирование и поддержка руководящих работников;

  - соучастие  в принятии решений по кадровым  вопросам;

  Дополнительные  задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и проч.).

  Свои задачи служба УП может выполнять через:

  -  консультирование линейных руководителей;

  -  совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

  -  собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например,  маркетинг персонала).

  Организационный статус службы УП определяется уровнем  организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции  её руководства.

  Основные  тенденции в развитии функционального  разделения труда по управлению персоналом организации:

  - выделение  практически всех функциональных  направлений, охватывающих комплекс  проблем УП в деятельности  фирмы;

  - широкое  развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих с организациями  на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

  -  делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

  - развитие  центров подготовки и развития  персонала, специализированных кадровых  подразделений;             

    3. Организационная структура системы  УП. 

  Под организационной  структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между  управленческими и производственными  звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

  Объект  управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

  Совокупность  органов субъектов управления, состав их взаимосвязей       (вертикальных и горизонтальных) образуют   аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

  Структура управления фирмой даёт представление  о её подразделениях, службах и  отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

  Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры,. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

  Линейная  структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему  звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и,  следовательно, связан с вышестоящей  системой только через него.

  Каждый  из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем .

  Преимущества  линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

  Каждый  из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

  Функциональная  структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е.  вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

  Функциональная  специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области  и отвечающих за определённое направление деятельности.

  Недостатки  функциональной структуры: Усложняются  взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные стороны  функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

  Функциональная  структура предполагает систему  подчинения и ответственности  в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

  Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При  ней такая  степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

  При дивизиональной  структуре происходит деление по продуктовому, региональному и  демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления.

  Преимущества  функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных  со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от  более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

  Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов  (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

  Квазииерархическа структура .Такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных  структур за счёт создания  дочерних или ассоциированных фирм.