Планирование социально-экономического развития предприятия

 

 

Рентабельность  продукции – измеряется отношением прибыли от производства и реализации продукции к ее полной себестоимости и выражается в процентах. Рассчитывается по каждому виду продукции отдельно и в целом по всей товарной продукции предприятия. При характеристике рентабельности продукции, ее уровня и динамики следует четко разграничивать снижение себестоимости продукции и изменение цен на нее.

На предприятие, данный показатель в плановом году увеличится – 15 %.

Рентабельность  производства – важный экономический показатель, характеризующий эффективность производственной деятельности предприятия, уровень использования им производственных ресурсов. Рентабельность производства представляет собой отношение общей, или балансовой, прибыли и среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств (запасы товарно-материальных ценностей); денежные средства и средства в расчетах при этом не учитываются. Основные производственные фонды включаются в расчет по балансовой стоимости.

Несмотря на повышение  стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных  средств, рентабельность производства в плановом году увеличится на 1,03 %

Фондоотдача – показатель эффективности использования основных средств,

обратный фондоемкости, рассчитывается как годовой выпуск продукции деленный на стоимость  основных средств, с помощью которых  произведена эта продукция.

В плановом году фондоотдача возрастет на 1,03 %

Фондовооруженность – показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий или отраслей сферы материального производства основными производственными фондами. Определятся как отношение средней годовой стоимости основных производственных фондов к средней годовой списочной численности работников или рабочих, а иногда численности рабочих в наиболее заполненной смене.

Фондовооруженность возрастет  на 1,05 % 

Выработка – количество производимой продукции, оказываемых услуг одним работником в единицу времени.

Выработка на одного работающего  увеличится на 1,08  %

Фондоотдача, фондовооруженность и выработка на одного рабочего выше в плановом периоде из-за увеличения стоимости реализованной продукции, стоимости основных производственных фондов и снижения численности работников.

Каждый из показателей  имеет важное значение для предприятия. Для улучшения своей деятельности, руководство фирмы должно стремиться к повышению данных экономических  характеристик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ БАЗОВОЙ  ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В данном разделе следует  разработать и обосновать экономическую  стратегию организации в целом  и каждого стратегического хозяйственного подразделения (СХП). Проектирование осуществляется в условиях социально-экономической ситуации феврале 2008 года. Работниками служб маркетинга и стратегического планирования были проведены соответствующие исследования, в результате которых была получена необходимая информация (табл. 7).

В соответствии с исходными данными необходимо осуществить позиционирование продукции "A", "B", "C" (СХП-1, СХП-2, СХП-3) с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица возможностей по товарам/рынкам иллюстрирует основную направленность экономических стратегий. Следует иметь ввиду, что не существует алгоритмов, позволяющих формализовать этот процесс, поэтому выбор стратегии можно охарактеризовать как искусство управления.

 

Таблица 9

Матрица исходных данных для разработки стратегий 

СХП	Объем продаж СХП, шт.	Объем продаж ведущего конкурента, шт.	Емкость рынка, шт.	Относительная доля на рынке	Темп роста рынка, %	Темп роста отрасли, %
СХП - 1	1018	918	6'000	0,17	112	108
СХП - 2	1218	1018	5'100	0,24	105
СХП - 3	818	968	8'000	0,10	103

 

 

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) 

		Относительная доля на рынке
		Низкая	Высокая
Темпы роста отрасли	Высокие	"Трудный ребенок"  ("знак вопроса")	"Звезда"
	Низкие	"Собака" ("Дикие кошки", "Хромые утки")	"Дойная корова"

 

 

 

 

 

 

Таблица 9

Матрица возможностей по товарам/рынкам

 

		Рынки
		Существующие	Новые
Товары	Существующие	I. Стратегия – "улучшай то, что ты уже делаешь"	II. Стратегия развития рынка
	Новые	III. Стратегия разработки новых товаров.	IV. Стратегия диверсификации

 

 

 

 

Рис. 3 Позиционирование продукции "A", "B", "C"

 

По результатам расчетов согласно матрице Бостонской консалтинговой группы СХП-1 – «Звезда», СХП-2 – «Дойная  корова», СХП-3 – «Собака». Таким  образом, СХП-1 – лидер на быстро растущем рынке, для поддержания  эффективного развития необходимы инвестиции, которые можно привлечь из СХП-2 «Дойной коровы». Имея большую долю рынка в стареющей, зрелой отрасли, «Дойная корова» позволяет получать максимум прибыли, возможно даже сверхприбыль, следовательно, возможны вложения в развивающиеся СХП. Что касается «Собаки», то малая доля рынка в стареющей отрасли приносит минимум прибыли, возможны убытки, следовательно, существует 2 выхода: уход с рынка или диверсификация деятельности.

Итак, СХП-1 («туфли женские  модельные») – лидер на развивающемся рынке, СХП-2 («мужские полуботинки») – лидер в стареющей отрасли, а для СХП-3  («сапоги женские зимние») я предлагаю выбрать стратегию диверсификации.

 

"Звезда" – высокие  темпы роста отрасли, высокая  относительная доля на рынке.

Согласно матрице возможности по товарам и рынкам для СХП-1 («туфли женские модельные») следует выбрать стратегию проникновения на рынок, т.е. улучшать то, что уже делаешь. Эта стратегия эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. При помощи интенсификации продвижения и применении конкурентных цен фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующем рынке, привлечь новых конечных потребителей, используя при этом прибыль из фонда накопления.

 

“Дойная корова" –  низкие темпы роста отрасли, высокая  относительная доля на рынке.

 

Для СХП-2 («мужские полуботинки»), «Дойной коровы», я предлагаю  сочетать стратегии развития товара и развития рынка. Пользуясь доверием у действующих покупателей, фирма  может разрабатывать новые модели, улучшать качество данного товара, увеличить сбыт на основе изменения условий внешней среды, за счет ориентирования производства на новые сегменты рынка. Эти мероприятия требуют значительных затрат, которые фирма окупит из прибыли фонда накопления и за счет сверхприбыли «Дойной коровы».

 

"Собака" – низкие темпы роста отрасли, низкая относительная доля на рынке.

 

Для СХП-3 («сапоги женские  зимние»), «Собаки», можно использовать две стратегии: диверсификации и  закрытия производства. Закрывать производство, не попробовав выйти на новые рынки  с новыми моделями женских пальто, это не соответствует духу предпринимательства! Следовательно, я предлагаю выбрать стратегию диверсификации, что также потребует значительных затрат.

Итак, общая стратегия  фирмы – расширение и захват новых  рынков или базовая стратегия роста.  Для этого требуются капитальные вложения для  расширения действующего производства, затраты на повышение качества, совершенствование технологии, организации производства, разработку нового дизайна, а также нужны средства для обеспечения бесперебойного производственного процесса, т.е. необходим прирост собственных оборотных средств.

 

6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Реализация экономической  стратегии тесно связана с  процессом управления в организации. В условиях рыночных отношений большое значение уделяется совершенствованию управления, от которого зависит ориентация и выживание предприятия в новых условиях функционирования. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех его структурных подразделений.

В данном разделе разрабатывается  проект организационной структуры  управления предприятием, который представлен  в виде схемы (Приложение 2).

Организационная структура  управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи.

Важное значение для  реализации предпринимательского проекта  имеет организационное планирование. В процессе его реализации формируется  организационная структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями: определяются их количество и размер, взаимоподчиненность.

Планирование организационной  структуры должно осуществляться в  тесной связи с планированием  расстановки руководящих кадров и с общим планированием рабочей силы. Далее разрабатывается план расстановки, движения (карьеры) и повышения квалификации руководящих кадров.

Правильно построенная  структура управления предприятием создает предпосылки высокой  оперативности управления, согласованной работы всех его структурных подразделений. Совершенствование управления – ориентация и выживание предприятия в новых условиях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. ПЛАНИРОВАНИЕ  СОЦИАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Социальная стратегия  разрабатывается для обеспечения нормального воспроизводства рабочей силы и сохранения микроклимата на предприятии.

Социальное развитие коллектива представлено в специальном  разделе плана предприятия, который  тесно взаимосвязан с другими  разделами. Этот раздел плана отражает довольно широкий круг вопросов: половую, возрастную, квалификационную структуру работающих, стаж непрерывной работы, планируемые мероприятия по улучшению условий труда, повышение профессионального мастерства работников, санитарно-профилактическую работу, меры безопасности трудовых процессов, социально-культурные и жилищно-бытовые условия и мероприятия по повышению общеобразовательного и культурного уровня работников.

В рыночной системе хозяйствования целесообразно для предприятия  разрабатывать целевые социальные программы, которые представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения общей социальной цели.

В настоящее время  данные аспекты деятельности предприятия  нередко недооцениваются, во многих случаях наблюдается тенденция  «сброса» социальной сферы. Однако не стоит недооценивать роль социальной инфраструктуры предприятия, т.к. решение вопросов социального развития будет способствовать более успешному функционированию предприятия и даст возможность рассматривать его как гармоничное предприятие.

 

7.1 Разработка  стратегической программы социального  развития трудового коллектива  предприятия

 

В данном разделе разрабатывается  для предприятия стратегическая программа социального развития трудового коллектива. Программа  составляется на перспективу с использованием метода "легенды" предприятия. Она выполнена в виде "дерева целей" (Приложение 3) и содержит направления социального развития трудового коллектива:

• формирование и развитие кадров;
• поддержание работоспособности, укрепление здоровья, обеспечение общего физического развития работников;
• обеспечение и развитие потребностей работников в благоустроенном жилье, в воспитании детей, бытовом и культурном обслуживании;
• улучшение условий труда и охраны труда.

 

В процессе работы над  программой следует обратить внимание на:

• деятельность предприятия, направленную на обеспечение безопасных условий труда для всех работающих (предприятие несет ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности);
• улучшение условий труда и быта работников (для отдельных категорий работающих могут устанавливаться различные льготы).