Проблемы и ошибки применения корпоративных стратегий и способы их устранения и недопущения

Следствием  диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергические  эффекты (приводящие к росту эффективности  системы за счет взаимодействия подсистем  и элементов), которые проявляются  в снижении интегральных корпоративных  издержек и возникают в связи  с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые  определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных  организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут  трансформироваться друг в друга. В  стратегическом управлении выделяют следующие  стратегические соответствия:

• маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные торговые марки, послепродажный сервис);
• производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);
• управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).Например, в портфеле компании «Gillette» присутствует ряд сфер бизнеса, имеющих стратегические соответствия (лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки; будильники; электрические зубные щетки и т. д.).

Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими — отсутствуют. Для того чтобы внести ясность  в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего  типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается  главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем  одного порядка в организации.

Другой  вид стратегии — несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Стратегия международной диверсификации — еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии — снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема).

2.  Стратегия откачки капитала и ликвидации.Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая — продать наиболее непривлекательную организацию; вторая — ликвидировать; третья — дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует  попытаться найти организацию, для  которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие стратегические соответствия.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться  значительно ниже стоимости организации  в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную  долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует  надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная  ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению  с банкротством, при котором может  пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

3.  Стратегия изменения курса и реструктуризации.В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы:

• концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
• реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• введение режима экономии во всех сферах;
• ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и  вхождения в новые отрасли. К  данной стратегии прибегают в  тех случаях, когда:

• диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
• для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
• совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;
• появились новые технологии, продукты и нужна полная реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
• имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;
• основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.[3]

Эффективность применения разработанной корпоративной  стратегии будет определяться рыночной стоимостью компании в сравнении  с предыдущим периодом. Стратегия  не является успешной, если рыночная стоимость  не изменяется или даже становится меньше. Необходимо изучать программы  диверсификации компании именно в долгосрочном периоде. Эффективность применяемой стратегии оценивается также доходом на акцию компании. Но следует отметить, что при таком сравнении нужно сравнивать доход на акцию с тем, что было бы, если бы диверсификация не применялась.[1]

1.2 Процесс  выбора и реализации корпоративной стратегии компании

При определении стратегии фирмы  необходимо учитывать огромное число  факторов: цели компании, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.

Основными задачами разработки корпоративной  стратегии являются:

• построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
• бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
• определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
• анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация.

Чтобы преобразовать принципы построения корпоративной стратегии в успешную диверсификацию, компания прежде всего  должна беспристрастно проанализировать деятельность существующих бизнес-единиц и ценность, добавляемую корпорацией. Только через такую оценку можно  прийти к пониманию хорошей корпоративной  стратегии. Это понимание должно направлять будущую диверсификацию так же, как развитие опыта и  видов деятельности, на основании  которых выбирают новый бизнес. Конкретный подход к проведению такого анализа  представлен в следующей программе  действий. Компания может выбирать корпоративную стратегию следующим  образом.

1. Идентифицировать взаимосвязи между уже существующими бизнес-единицами. Начинать развитие корпоративной стратегии компания должна с выяснения всех благоприятных возможностей для совмещения видов деятельности или передачи опыта и знаний в текущий портфель бизнес-единиц. Компания должна находить пути не только наращивания конкурентных преимуществ бизнес-единиц, но и осуществления диверсификации. Нехватка значимых взаимосвязей в портфеле служит сигналом необходимости пересмотра добавленной стоимости, создаваемой корпорацией, или проведения фундаментальной реструктуризации.

2. Выбрать виды деятельности, которые стали бы фундаментом корпоративной стратегии. Успешная диверсификация начинается с понимания ключевых направлений бизнеса, которые будут основой стратегии. Ключевой бизнес — это та коммерческая деятельность, которая относится к привлекательной отрасли, имеет потенциал для достижения устойчивого конкурентного преимущества и важные взаимосвязи с другими бизнес-единицами и обеспечивает опыт или виды деятельности, представляющие базу для последующей диверсификации. Компания должна удостовериться, что ее ключевые бизнесы могут служить основанием для модернизации менеджмента, стратегии интернационализации или улучшения технологии. Компания должна без сожаления избавиться от неключевых бизнесов. Их продажа высвобождает ресурсы для более эффективного использования в другом месте.

3. Формировать горизонтальные организационные механизмы, содействующие взаимосвязям между ключевыми бизнесами и служащие основанием для дальнейшей диверсификации. Высшее руководство компании может содействовать развитию взаимосвязей путем укрепления сотрудничества бизнес-единиц, формирования межфункциональных команд, проведения соответствующих изменений в механизмах стимулирования, а также формирования чувства корпоративного единства.

4. Неуклонно следовать благоприятным возможностям диверсификации для совместного использования видов деятельности. Эта концепция корпоративной стратегии является наиболее значимой, поскольку обеспечивает соответствие всем трем критериям. Компания должна провести анализ видов деятельности в существующих бизнес-единицах, которые будут базой для совместного использования, например, это могут быть каналы распределения или оборудование мирового класса. Благодаря этому компания создаст дополнительный потенциал в новых сферах бизнеса. Компания может приобретать бизнес, который будет использоваться как плацдарм, или самостоятельно организовывать новый бизнес, чтобы задействовать внутренние возможности и свести к минимуму проблемы интеграции.

5. Осуществлять диверсификацию посредством передачи опыта и знаний, если благоприятные возможности для совместного использования видов деятельности ограничены или уже исчерпаны. Компании могут следовать этой стратегии путем приобретений или организовать новые подразделения, если уже существующие подразделения обладают важным опытом и готовы к передаче его другим подразделениям. Такой способ диверсификации часто более рискованный, так как для его осуществления необходимо работать в жестких условиях. В ситуации неопределенности не следует осуществлять диверсификацию только за счет передачи опыта. Скорее, ее нужно рассматривать как промежуточный этап для последующей диверсификации с совместным использованием видов деятельности. Следует выбирать новые отрасли, которые естественным образом ведут к другим бизнесам. Цель этой стратегии — создание кластеров связанных и взаимно поддерживающих бизнес-единиц. Логика построения такой стратегии требует, чтобы компания, входя в новый сектор, не устанавливала очень высоких значений нормы прибыли.

6. Проводить стратегию реструктуризации, если это соответствует профессиональному опыту менеджмента или нет благоприятных возможностей для развития корпоративного взаимодействия. Когда компания находит плохо управляемые компании и может привнести в них собственный управленческий талант и ресурсы, можно применять стратегию реструктуризации. Чем больше развиты рынки капитала и чем активнее рынок для компаний, тем большее значение будет иметь качественный поиск благоприятных возможностей, а не безумная гонка за приобретением как можно большего числа слабо управляющихся бизнес-единиц. Реструктуризация — это либо постоянно действующая стратегия, либо способ организовать группу бизнесов, в которой будет обеспечен переход к другой корпоративной стратегии.