Исследование представлений работников предприятия о деятельности организационного психолога

Теория  Герцберга в действительности представляет собой модель удовлетворенности  трудом, но все же она не рассматривает  взаимоотношение удовлетворенности  и исполнительности. А теория Врума  в значительной степени избегает анализа этой связи, хотя понятие  удовлетворенности внесло свой вклад  в концепцию. Помимо этого, в теории Портера – Лоулера наблюдается  концепция справедливости Адамса. Но,то, что результаты связываются с  исполнительностью и существует взаимосвязь между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно  была рассмотрена лишь в теории мотивации  Портера - Лоулера, которые в сущности усовершенствовали и расширили  модель Врума.

В теории Портера - Лоулера наиболее важным считается  то, что следует за выполнением  работы. Степень удовлетворенности  будет определять само поощрение  и его восприятие, проще говоря, модель предполагает, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Портер  и Лоулер ввели три переменные, которые оказывают влияние на размер вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека, осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания Врума  здесь проявляются в том, что  работник оценивает вознаграждение в зависимости от затраченных  усилий и верит в то, что это  вознаграждение будет адекватно  его усилиям. Элементы теории справедливости Адамса проявляются в том, что  люди имеют своё собственное суждение касательно правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими  работниками, а соответственно и  степень удовлетворения. Вывод в  том , что именно результаты труда  являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Выходит, согласно такой  теории результативность должна постоянно  повышаться.

Портер  и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация, то есть усилие или  энергия не равна удовлетворенности  или исполнительности. По их мнению мотивация, удовлетворенность и  исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют  иначе, чем принято это считать .

Эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями, что есть большое  значение поощрения во взаимосвязи  между выполнением работы и удовлетворенностью. Подтверждено, что взаимозависимость  между удовлетворенностью и производительностью  сильнее, если вознаграждение связано  с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Теория  Портера – Лоулера внесла большой  вклад в понимания процесса мотивации  трудовой деятельности и взаимоотношений  между выполнением работы и удовлетворенностью, но к сожалению, пока еще не оказала  сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами.  

Теория  постановки целей  Лока.

Основным  принципом теории постановки целей  к мотивации является положение  о целенаправленности человеческого  поведения, то есть люди ставят перед  собой цели и имеют мотивацию  работать над их выполнением, потому что достижение целей вознаграждается. Наиболее хорошим примером применения этого принципа к исследованию мотивации  труда является теория постановки целей  Эдвина Лока, который говорит, что  люди, ставящие перед собой более  высокие цели, соответственно прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Существует  много экспериментов, которые подтверждают предположение о том, что трудные  для достижения цели чаще бывают, связаны  с более хорошим выполнением  работы. Такая гипотеза подтверждается и реальными исследованиями, в  особенности, то ее положение, что именно цели оказывают решающее влияние  на мотивацию и что конкретные и трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции, вроде  работать как можно лучше. Благодаря  этим исследованиям можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования  целей для повышения уровня мотивации  сотрудников. Выделяют пять основных принципов.

1) Цель  должна быть конкретной. Исследования  уже давно подтвердили предположение  о том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если  перед ними ставятся конкретные  задачи. При других одинаковых  условиях хорошее понимание задачи  способствует увеличению вероятности  того, что будет достигнут желательный  результат выполнения работы.

2) Уровень  сложности задачи должен быть  в диапазоне от среднего до  высокого. Исследования подтверждают  то, что при решении трудных  задач уровень выполнения работы  выше, чем при решении простых  задач или задач, сформулированных  с расплывчатой инструкцией. Но  при некоторых условиях из  этого правила могут быть исключения.

3) Сотрудник  должен принять цель, то есть  согласиться сделать попыткудля  её достижения. По мнению Лока, принятие цели зависит от многих  факторов, таких как: авторитет  человека, поставившего цель, влияние  окружающих, вознаграждения, веры в  достижимость цели, степень вовлеченности  человека в постановку цели.

4) Сотруднику  необходимо посредством обратной  связи получать информацию о  своем продвижении к цели. Обратная  связь помогает человеку двигаться  к цели, так как она, при необходимости,  указывает на то, что нужно  прилагать больше усилий или  изменить стратегию, либо просто  подтверждает, что человек действует  по плану и должен продолжать  действовать так же.

5) Ситуация, когда сотрудник сам участвует  в постановке задач, гораздо  предпочтительнее, чем ситуация, когда  другие назначают ему цели. Во  всех производственных ситуациях  участие в процессе постановки  задач должно помочь человеку  лучше понять, чего от него  хотят. Помимо этого, хорошее  понимание цели повышает вероятность  того, что она достижима и, возможно  параллельно с этим, повышает  вероятность ее принятия.

При прикладном использовании данной модели, этот процесс часто приводит к повышению  удовлетворенности работников, но, вероятно, необходимым условием успеха является воспринимаемая поддержка  руководства.

Психологи продолжают проявлять к теории Лока активный интерес, поскольку постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим исследованиям и уточнениям, но на настоящий момент, исследования в этой области более ориентированы  на изучение вопросов о механизме  и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании  такого влияния. 

Теория  трудовой мотивации  Аткинсона.

Теория  Джона Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Человек стремится к  успеху и избегает неудач, таким  образом, имеет два мотива: мотив  успеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы стабильны и  формируются в процессе обучения или работы. В них проявляется  стремление человека к определенному  уровню удовлетворения своих потребностей.

Помимо  личных качеств, которые выражаются в двух указанных мотивах, на поведение  человека влияют две ситуативные  переменные: вероятность успеха, с  которой работник ожидает завершения своей деятельности и привлекательность  успеха для индивида. При этом привлекательность  успеха прямо связана с вероятностью успеха и выражается это в том, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Определяя стремление к успеху, необходимо учитывать  и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен по-разному.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив  успеха и одновременно активизирует мотив, побуждающий избегать неудачи.

Согласно  модели Аткинсона, люди, в большей  мере ориентированные на успех предпочитают задания средней сложности, так  как в этом случае ниже степень  риска, хотя и меньше привлекательность  успеха. В то же время работники, которые допускают неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, выбирают экстремальные  задачи.

Модель  трудовой мотивации Аткинсона имеет  серьёзное значение для понимания  и учетом на практике руководства  персоналом факторов стремления к успеху. Например, при распределении заданий, она требует от менеджера учёта  особенностей личности и ее высокой  награды в случае удачи. Предполагается, первой группе работников поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, а  вторую группу сотрудников лучше  использовать при необходимости  поиска нестандартных, нетрадиционных решений, при возникновении инновационных  задач, выдвижении новаторских идей. 

Концепция 12 факторов мотивации  Ричи Мартина.

Сущность  мотивации Ричи Шейла и Мартин Питер понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав  множество потребностей, которые  могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ричи и Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей  они могут быть выражены в разной степени силы. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для каждого конкретного человека потребностей составляется его индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и хорошем материальном вознаграждении.
2. Потребность в комфортных условиях работы и хорошей окружающей обстановке.
3. Потребность в структурировании работы, наличии обратной связи, снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах, в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, контактами с коллегами, партнерами.
5. Потребность формировать и поддерживать качественные и долгосрочные взаимоотношения, предполагающие значительную степень близости, доверительности.
6. Потребность в завоевании общественного признания, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека.
7. Потребность ставить для себя новые, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во власти, стремление руководить другими и оказывать на них влияние.
9. Потребность в разнообразии, новшествах, переменах, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть умным, креативным, анализирующим, думающим работником.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в общественнополезной и  интересной работе.

Дальнейшие  исследования показали, что выделенные 12 мотиваторов не обеспечивают наиболее полного понимания сути мотивации. На практике такой подход обеспечивает лишь дополнительное преимущество. Оно  заключается в том, что в процессе использования рекомендаций и предложенных инструментов, менеджеры могут модифицировать их исходя из собственных опыта и  наблюдений. В идеале, они могут  усовершенствовать предложенную модель Ричи и Мартина и даже построить  свою собственную. 

1.2.3. Комплексные модели  мотивации.

Комплексная модель мотивации  Шейна.

Комплексная модель мотивации, предложенная Эдгаром Шейном, учитывает переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой теории человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также помимо этого, от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

Шейн  создал концепцию, получившую называние  психологического контракта. Эта теория даёт возможность использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самоактуализации. Мотивация формируется  в процессе взаимодействия работника  и работодателя и эти взаимоотношения  регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Проще говоря, психологический контракт это набор ожиданий. Человек ожидает  от организации определенных вознаграждений за вложенные им в работу ресурсы. Организация также имеет ожидания относительно вклада человека в работу и определенные представления о  вознаграждении, которые должна дать в ответ работнику. Контекст психологического контракта не формулируются в  явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.

Мотивационные факторы: достижение, признание, работа, ответственность, продвижение. Наличие  этих факторов ведет к удовлетворению работой. Отсутствие не приведет к неудовлетворенности  работой, либо приведёт к недостаточной  удовлетворенности работой.

Факторы сохранения: политика компании и администрации, надзор, зарплата, межличностные отношения. Наличие этих факторов не ведет к  удовлетворенности работой, либо к  отсутствию неудовлетворенности работой. Отсутствие приведет к неудовлетворенности  работой.