Особенности социально – психологических установок у женщин руководителей педагогическими коллективами

Отрицательные моменты:

1. Не осуществляется жесткого централизованного контроля.
2. Ответственность за выполнение может долго перекладываться.
3. Затягивается процесс принятия решений и их выполнения.  
   Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Особенности. 
1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. 
2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Не существует «плохих» или «хороших»  стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Различные авторы предлагают свои основания для  описания стилей итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.[3]

Видимо следует признать, что  абсолютная категоричность суждений в  данном случае неуместна. Менять стили  руководства "как перчатки" невозможно в силу как раз психологических  причин. Дело в том, что личная предрасположенность  человека к авторитарным, демократическим  или нейтральным формам поведения  в значительной мере определяется его  темпераментом, который в свою очередь  зависит от типа нервной системы  человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного  стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства  — это "идеальные типы", конструктивные абстракции, в чистом виде в природе  деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного  руководителя — это всегда некая  комбинация приемов из множества  стилей, но, конечно, с преобладанием  какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в  себе почти любые качества или  стилевые черты, которые требуются  в конкретной ситуации.  
Есть также многочисленные данные, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне "авторитарность — демократизм" — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: "будить" инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными).

Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого  поиска), либо сочетанием командных  и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее  трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой  исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов.

У Р. Лайкерта к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:  
а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);  
б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений); 
в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий); 
г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот "список Лайкерта" лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.  
С одной из них — моделью Херси и Бланчарда,  учитывается один из ведущих ситуационных факторов — "зрелость исполнителей" — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии, учитываются уже три  ситуационных фактора:  
- взаимоотношения руководителя с подчиненным; 
- привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность; 
- должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно  модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление — это вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:  
- регулярные совещания руководителя с подчиненными; 
- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;  
- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;  
- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;  
- участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;  
- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля  руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями  традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве  нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и  соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все  остальные, лишь при определенных благоприятных  условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей.[9]

Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, "соучастие" имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорей всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе.

Таким образом, "соучаствующий" стиль руководства  может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры. Ведь, в конечном счете, профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Можно сказать, что изучением стилей руководства занимались многие исследователи. Из наиболее распространенных стоит отметить классификацию А.Л. Журавлева, который выделил 3 стиля: директивный, коллегиальный и попустительский, а также классификацию К. Левина, который выделяет автократический, демократический и либеральный стили руководства.

1.3. Влияние гендерных особенностей при восприятии руководителя его подчиненными

Руководители-женщины  в настоящее время представлены во всех сферах деятельности. Можно привести немало примеров того, как великолепно руководители-женщины справляются со своей работой. Больше того, есть сферы производства, где только руководитель-женщина имеет шансы на успех. Например, предприятия, где работают в основном женщины (ткацкие, трикотажные и др.), ведь управление женским коллективом имеет свою непростую специфику.

Чем же отличается руководитель-женщина от руководителя-мужчины? На основании проведённых исследований можно говорить о том, что отличает руководителя-женщину от руководителя-мужчины: высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику. Любую информацию воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях. А поэтому здесь уместно отметить, что руководители-женщины проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес к межличностным

отношениям. Руководящая работа, которой они  поглощены полностью, восполняет в известной мере неполноту личной жизни. Мужчины, работающие под их непосредственным руководством, часто не понимают мотивы их решений и отношений.[13]

В смешанных  коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями) и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли. Результаты социологического опроса, направленного на изучение отношения к деятельности руководителя-женщины показали, что: только 5,1% отметили, что хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё равно; 38,6% высказались отрицательно, у остальных не было твёрдого мнения на этот счёт. Опрошенные отмечали в основном трудности в прогнозировании поведения и принятия решения у женщин-руководителей, так как в их мыслительной

деятельности  больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие

эмоциональных реакций и противоречие между  женской сущностью и выполняемой социальной ролью. При этом считается, что руководители-мужчины обладают большей компетентностью в решении групповой задачи, а также стремлением доминировать в группе в силу наличия определённого культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения.[15]

Психологически  женщина в большей степени, чем  мужчина, склонна заниматься ежедневным доказательством своего «права на лидерство». Может быть, именно поэтому женщины  в большей степени, нежели мужчины-руководители, стимулируют участие сотрудников  в общем деле, охотнее делятся  информацией и властью, поощряют самоутверждение сотрудников. Именно это, по оценкам женщин-руководителей, заставляет сотрудников чувствовать  себя частью организации, участвовать  в активном обсуждении имеющихся  проблем и в конечном итоге  включаться в общую работу по достижению корпоративных целей.

Способ  организации труда в "женском" варианте выглядит в большинстве  случаев как четкое распределение  функций по исполняемому решению, которые  могут передаваться при необходимости. В исполнении какого-либо задания  иногда может помочь даже сам руководитель. В данном случае женщины проявляют  себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние же стремятся к партнерству, Процедура принятия решений женщинами в основном сопровождается процессом активного обсуждения предлагаемых решений с подчиненными. Одновременно женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями-мужчинами при принятии решений. Обращает на себя внимание, что мужчины в случае формирования решений более ориентированы на партнерство, нежели женщины, что само по себе достаточно парадоксально.[18]

Женщинам-руководителям характерна большая демократичность, готовность к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании  полномочий и отказе от мелочной опеки  подчиненных.

Для реализации принятых решений используется четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля над  ходом исполнения решений превалирует  поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания  нежелательной ситуации. Ответственность  за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем, весьма характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя.[23]

Мужской стиль более эффективен либо в  структурированных ситуациях и  при простых задачах, либо в ситуациях  с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях. Фактор пола определяет различную выраженность основных компонентов и типов  индивидуального стиля руководства. Он обеспечивает женщинам-руководителям  большую, по сравнению с мужчинами, социально-психологическую эффективность. К формированию директивности и  попустительства в стиле руководства  женщин приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных  качеств личности. В остальном  же - умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска, постоянная готовность к изменениям, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию - управленческие качества руководителей мужчин и женщин.[17]

В целом, можно сказать, что характеристики пола не являются определяющими для  успешного руководителя. По мнению самих руководителей, успешность top-менеджера  определяется набором качеств, среди  которых первое место занимают умение планировать свою работу (83% опрошенных), стремление к постоянному самосовершенствованию (78%), умение координировать и контролировать деятельность своих подчиненных (80 %).