Формування конкурентоздібної команди в організації

Существенный практический интерес вызывает типология патологий  командообразования А.И. Пригожина, к которым он относит следующие типы команд:

1. «Пассажиры автобуса». Каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя;
2. «Мы и он». Осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя;
3. «Один на поле, остальные на трибунах». Руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют;
4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек». Большая нагрузка без прав и ресурсов;
5. «Хор солистов». Сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе;
6. «Серпентарий единомышленников». Работают в общем деле при острой конфликтности между собой;
7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!» Руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной требовательности;
8. «Грозный отец и напуганные дети». Руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности;
9. «Много умных, мало взрослых». Специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «они молодцы, но здесь мне виднее».
10. «Негативная селекция». Руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего [5].

Проблемами типологии  командообразования занимался Т.Ю. Базаров. В первую очередь он выделяет номинальную команду (псевдокоманду), сформированную по номенклатурному принципу. По его мнению, такая команда ограничивается формальными взаимодействиями и решением рутинных управленческих задач.

Во вторых, автором выделяется тип команды, созданной лидером-манипулятором, на основе личной преданности. Такую  команду  Т.Ю. Базаров называет «кликой», которая отличается наличием внутренней конкуренции и манипулированием группой для достижения субъективных целей и для избегания единоличной ответственности  за принятие решений.

Третий тип команды  получил название «комбинат». Это  такая команда, которая отличается жестким распределением функциональных обязанностей и контролем со стороны  руководителей, что оказывается  эффективным при ограниченном классе задач, преимущественно исполнительского характера. То есть при таком типе команды не остается возможностей для  проявления работниками творческой индивидуальности и инициативы.

Четвертый тип автор называет «кружок». Такая команда ориентирована  на решение самых сложных проблем, но она продуктивно работает при  достаточно большом временном ресурсе  (т.е. при условии неограниченного времени) и низком уровне неопределенности ситуации. В противном случае (нехватка времени, сложность ситуации) возникают конфликты.

Пятым типом команды, по Т.Ю. Базарову [7], является команда, сформированная из специалистов, имеющих  лидерский потенциал, который проявляется в тех или иных ситуациях или работы внутри определенной функции. Взаимодействие внутри команды обеспечивают один-два сверхлидера. Такая команда получила название «команда лидеров». Считается, что такая команда способна решать уникальные задачи [3].

Решение проблемы подбора  членов команды предложил Р.М. Белбин. По его мнению, команда должна быть сбалансирована в реализации системы из 8 ролей: председатель (или координатор); направляющий (формирователь); работник команды (исполнитель); генератор идей (мыслитель); коллективист; исследователь ресурсов (разведчик); оценщик (критик) – ориентирован практически, обеспечивает реалистичную оценку, стремится установить, что работает, а что не работает; доводчик (завершитель, отделочник).

Данные типы при условии  согласованности действий и единстве целей могут хорошо координировать и дополнять друг друга. При этом практически возможно, чтобы один человек выполнял не одну, а две  или даже три роли из названных. Возможно также (в случае большой команды), чтобы одну роль исполняли несколько человек.

Оригинальный подход к  формированию управленческой команды  предложил И.К. Адизес. Лейтмотивом его методологии менеджмента является то, что одному человеку (руководителю) невозможно обеспечить решение всего спектра управленческих задач, а, следовательно, необходимо формировать взаимодополняющую управленческую команду [2]. Ролевое распределение в такой команде должно обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном периоде и долгосрочной перспективе, а сам ролевой репертуар включает в себя четыре позиции: производитель, ориентированный на изготовление продукта; администратор, обеспечивающий организационный порядок; предприниматель, ищущий направления развития организации и интегратор, сплачивающий в единое целое деятельность трех предыдущих типов [2].

Но, по мнению А.И. Пригожина, важно понимать, что команда не всегда может обеспечивать большую  эффективность, нежели традиционная система  управления. К условиям, когда формированием  команды заниматься не следует, А.И. Пригожин относит:

• «качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к воображению, деловая компетентность, умение согласовывать свои действия с подчиненными, способность к саморефлексии и т.п.) в своей совокупности достаточны для успешного функционирования и развития организации без образования управленческой команды;
• по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям;
• несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т.п.), что требует большой дистанции руководителя от подчиненных;
• природная интровертированность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от коллективной работы» [5].

Начнем анализ с того, что большинство авторов указывают  па одну из наиболее общих, «стартовых»  характеристик команды, а именно на то, что команда - это группа людей, или рабочая группа.

С целью лучшего выполнения работы и повышения результативности своей деятельности рабочие группы могут стать командами . В процессе такого развития они должны приобрести ряд специфических характеристик, по которым будут отличаться от других групп.

Одной из важных характеристик  команды, что касается определения  целей ее деятельности, которая выделяется большинством авторов является наличие общей цели или комплекса целей, которые в основном определяются самостоятельно членами команды (но могут задаваться и «снаружи»), а также осознаются ими[20].

В процессе проведенных авторами собственных эмпирических исследований было выявлено, что главнейшими в  раскрытии сущности данной характеристики команды являются следующие аспекты:

1) общая цель (или комплекс  целей) должна не только осознаваться  членами команды, но и приниматься  ими на эмоциональном уровне;

2) совместная цель деятельности  команды имеет тесно согласовываться  с собственными потребностями,  интересами членов команды, то  есть приниматься на мотивационном  уровне.

В отличие от командного подхода в управлении современными организациями «обычная» рабочая  группа характеризуется такими признаками:

• наличие не общей, совместной мсти, а совокупности индивидуальных целей;

• формальное утверждение  целей, отсутствие их принятия па эмоциональном  уровне;

• «разобщенность», «разорванность»  общей цели группы и собственных  интересов членов команды.

На основе детального рассмотрения позиций отечественных и зарубежных авторов по взаимодействию членов команды  в процессе достижения целей, а также  дополнений и классификаций из собственных  исследований можно выделить следующие  основные принципы[19]:

• коллективная деятельность членов команды для достижения общей  цели;

• результативность выполнения задания и деловитость общения;

• активность и личная ответственность  каждого за результат деятельности команды;

• взаимоответственность  членов команды;

• партнерство, поддержка  и взаимообогащения друг друга;

• создание условий для  личностного и профессионального  развития членов команды, индивидуальной самореализации (по удобной для каждого  индивидуальной программе);

• принцип доверия членов команды друг к другу;

• принцип гуманизма и  толерантности.

1.2 Различия между командой и группой

Важным моментом в контексте  сравнения принципов взаимодействия членов команды с «обычными» рабочими группами обоснование трех важных аспектов.

Во-первых, в команде принципы взаимодействия совместно определяются членами команды, в то время как  в «обычных» рабочих группах  они в основном задаются «снаружи» (например, руководителями высшего  уровня управления).

Во-вторых, соблюдение принципов  взаимодействия в команде внутренне  мотивировано, в то время как в  «обычных» рабочих группах соблюдения принципов в основном регулируется специальными санкциями.

В-третьих, если в команде  важную роль играют принципы, связанные  с партнерской взаимодействием  членов команды и обеспечением, вместе с целями команды, условиями для  удовлетворения личных интересов ее членов, их самореализации, то в «обычных»  рабочих группах акцепт делается в основном на необходимости соблюдения формально-функциональных основ взаимодействия.

При рассмотрении определения  команды может возникнуть некоторое  непонимание того, чем именно команда  отличается от обыкновенной группы. Такая  путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто  рассматривают группы, в которых  сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой [8,21].

Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат  работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано  с тем, какое место уделяется  ответственности за выполняемую  работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого  в отдельности, которая берется  в расчет, когда речь заходит о  выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности  за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как  индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и  каждый из команды разделяет ответственность  за результат. Главное же различие состоит  в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют  персонального отчета о проделанной  работе от каждого, в то время как  члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда  члены групп могут лишь разделять  общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства  по достижению цели. Более того, эти  цели часто рассматриваются, как  возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми  или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать  эту компанию ведущей в своей  индустрии. Команда одной из частных  общеобразовательных школ может  стремиться подготовить своих выпускников  в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая  другая школа в данном районе. Члены  команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании  со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах  своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом  на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи  с менеджментом. Обычно руководство  ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации)[23].

Что касается ролевой структуры  команды, позиции и функций лидера, то по изучению научных работ, представленных в зарубежной и отечественной  литературе, а также из собственных  исследований авторов можно определить основные особенности команд, по сравнению  с «обычными» рабочими группами [9].