Анализ организационных конфликтов в транспортной компании «Автомиг»

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных  методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко  представлять себе свои обязанности, ответственность  и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных  механизмов заключается в привлечении  структурных подразделений организации  и должностных лиц в процесс  управления, в случае необходимости  вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между  сторонами. К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников, с какого вопроса конфликта можно избежать, можно обратиться к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или  уточнение общеорганизационных  целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить  их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для  управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей  и позволяет избежать деструктивных  конфликтов. Важно, чтобы система  вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или  группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость  выбора адекватной формы влияния  на этапах возникновения конфликтной  ситуации или развертывания конфликта  для коррекции стиля индивидуального  поведения его участников с целью  предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять  ее точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть. Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ «АВТОМИГ» 

 

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания «Автомиг»  работает более 7 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа  и транспортные перевозки компьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования.

Руководители транспортной компании «Автомиг», прежде всего, обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров  дает им возможность сосредоточить  внимание на своем бизнесе, помогает находить наиболее эффективные решения  в области удовлетворения покупательского  спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских  рынках в непростых российских условиях.

Позиция компании состоит  в стремлении к долговременным деловым  отношениям со своими партнерами, а  так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения  всех задач, стоящих перед ними в  области современных информационных технологий.

Руководство компанией  отмечает, что возникающие конфликтные  ситуации в трудовом коллективе и  в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и  следование целям организации.

Производственная  структура определила и структуру  управления, которая построена по линейно-функциональному принципу и представлена на рис.6.

 

управления предприятием «Автомиг»

Генеральный директор осуществляет общее руководство  производственным процессом и принятием  решений по всем вопросам, связанным  с его обеспечением. Управление отдельными направлениями делегировано его  заместителям – директорам направлений.

Коммерческий директор - взаимоотношения с клиентами  контрагентами, юридическое обеспечение  бесперебойной работы собственного автотранспорта, организация работы в транзитном складе, техническое  обеспечение рейсов.

Финансовый директор - регулирование финансовой деятельности организации и ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и

финансовыми органами.

Технический директор – управление производственной службой  компании (отдел автоподготовки, автотранспортный отдел), разработка технологического процесса производственной службы, организация  расчета экономической эффективности  видов и направлений транспортных услуг, оптимизация действующего технологического процесса, формирование и контроль за исполнением бюджета производственной службы компании, организация взаимодействия с филиалами и представительствами  компании (2 филиала), подбор и расстановка  персонала, контроль и учет уровня качества оказываемых услуг (исполнение технологического процесса).

Количество персонала  организации представлено в таблице 4

Таблица 4

Структура кадров предприятия, чел.

Категория персонала	Численность
Водители	16
Менеджеры	8
Специалисты юридического отдела	4
Специалисты договорного  отдела	8
Специалисты отдела маркетинга и рекламы	8
Сотрудники бухгалтерии	6
Руководители	4
Обслуживающий персонал	3
Итого по «ООО»	57

Условно-постоянные затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, топливо, канцелярские расходы, заработная плата персонала) составляет (по итогам 2008 года) 15800 тыс. рублей в том числе 400 тысяч рублей заработная плата персонала.

В настоящее время  экономическое положение предприятия  стабильно. Остаток свободных средств  позволяет расширить объем предоставляемых  услуг. Вместе с тем, их уровень и  набор оказывается недостаточным. Если рассматривать их с точки  зрения жизненных циклов продукта, то наступил завершающий из них, а  именно спад. Следовательно, сохранение достигнутого уровня не позволит предприятию  выжить в коммерческой борьбе на рынке  грузоперевозок.

Эти соображения  и послужили отправной точкой для принятия решения о диверсификации предприятия. Проведенные маркетинговые  исследования и SWOT анализ выявил возможные  направления диверсификации:

-                   расширение спектра услуг клиентам фирмы;

-                   используя отработанную технологию оказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а также сложившиеся партнерские связи с многими регионами России и коммерческими структурами организовать международные перевозки.

В компании часто  возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации:

1.                Конфликт между клиентом и водителем, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа (25% от общего числа конфликтных ситуаций). Причина – не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с водителем. Данная конфликтная ситуация может быть по вине водителя, менеджера (неправильное оформление заказа), кладовщика. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно водитель, являясь посредником между менеджером ООО «Автомиг» и клиентом.

2.                Конфликт между клиентом и водителем по поводу задержки доставки заказа. Анализ документации показал, что данный конфликт является наиболее частым (в день фиксируется 5 жалоб клиентов).

3.                Конфликты с поставщиками компьютерного оборудования. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики компьютерного оборудования предъявляют транспортной компании претензии по поводу несвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногда причиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки, установленные поставщиком.

4.                Конфликты между водителями и менеджерами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций – неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, водители могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут водителей, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для водителей ООО «Автомиг» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством.

5.                Конфликты между работниками отделов и руководителями. Причины – низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Анализ документации показал, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные  методы. Организационные методы связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между водителями выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватало еще нескольких человек.

Таким образом, в  компании довольно часто возникают  межличностные конфликты по вертикали (например, между менеджером и водителем) и по горизонтали (например, между  грузчиками, между работниками одного отдела). От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют  членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей менеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства была проведена диагностика  и на основе полученных данных даны рекомендации по управлению конфликтами

2.2 Исследование конфликтных ситуаций в организации

Цель эмпирического  исследования – проанализировать причины  возникновения конфликтных ситуаций в транспортной компании ООО «Автомиг» и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали  участие менеджеры, руководители юридического, договорного отделов, отдела маркетинга и рекламы, операторы, водители. Большую  часть опрошенных составили мужчины  в возрасте от 25 до 30 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики  конфликтов в компании использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета была разработана  для рядовых сотрудников компании (операторы, водители, всего 28 человек) и включала 25 вопросов, среди которых  были открытые, закрытые и табличные  вопросы.

Вопросы анкеты направлены на:

-                   изучение частоты конфликтов в организации;

-                   самооценку конфликтности;

-                   изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;

-                   анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;

-                   изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие  выводы о причинах возникновения  конфликтов и о ролях субъектов  в конфликтных ситуациях, а также  о методах разрешения противоречий в организациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в  организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (рис.7). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Рис.7. Как часто  в Вашей организации возникают  конфликты?

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты  в их коллективе – достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной  личностью (рис.8), тем не менее, более  половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

Рис.8. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

58% респондентов  показали, что возникающие в их  организациях конфликты полностью  поддаются регулированию. При  этом, как правило, для разрешения  конфликтных ситуаций используется  правовой метод. На втором месте  участники опроса выделили психологический  метод разрешения противоречий.

Организационный метод  также применяется для более  эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы в компании. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.