Групповые конфликты

2) стили  управления конфликтами;

3) источники  интенсивности и основания выбора  стилей;

4) индивидуальная, групповая и организационная эффективность.

Анализ данных включает оценку интенсивности конфликта, классификацию конфликтных стилей по подразделениям и их сопоставление с соответствующими нормами, а также установление взаимосвязи интенсивности конфликта, конфликтных стилей, их источников и эффективности. Диагноз должен дать ответ на вопросы — есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением специалистов.

Существует два подхода к выбору и использованию стратегий вмешательства в управлении конфликтами: поведенческий и структурный. В стратегиях вмешательства, ориентированных на поведение, делается акцент на повышение групповой и организационной эффективности через изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д.) и, как следствие, поведения. Процедуры вмешательства (Т-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития, межгрупповая лаборатория и т. д.) ориентированы на обучение членов организации различным стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

В структурных стратегиях повышение эффективности взаимодействия достигается посредством изменения структурных характеристик: механизмов дифференциации и интеграции, систем коммуникации, вознаграждений и наказаний. Здесь используются методы обогащения труда, реструктурирование рабочих мест, социотехнические изменения трудового процесса и т. д.

    Негативные моменты групповых  конфликтов в целом понятны, но  на позитивных хотелось бы  остановиться немного подробней:

Среди позитивных функций конфликта выделяют:

1. Разрядку психологической  напряженности

2. Коммуникативно-связную

3. Консолидирующую

Хотя конфликты могут носить негативный характер, с конфликтами, как явлением неизбежным, не надо бороться. Ими нужно управлять. Правильно организованная конфликтное взаимодействие — это верный, хотя и не легкий путь к согласию. Конфликты могут возникать практически во всех сферах человеческой жизни, в том числе и при осуществлении профессиональной деятельности. Организация и содержание деятельности определяют специфику конфликта, имеют характерные особенности и педагогические конфликты.

Однако в любом конфликте как социально-психологическом явлении в диалектическом единстве представлено общее, особенное и единичное.

Известно достаточно много классификаций конфликтов, основанных на различных критериях.

Конфликты могут происходить внутри нас и между нами, например, когда человек оказывается между двумя примерно равными по значимости неприятными возможностями (негативными валентности). Показательна ситуация «наказания» за плохо выполненное задание, так знакомая преподавателям и студентам. Студент должен выбрать один из двух нежелательных вариантов — отказаться от запланированного отдыха и развлечений или получить «непрестижную тройку». Это ситуация выбора лучшего из плохого.

Человек сталкивается с объектом, который имеет как негативную, так и положительную валентность, как говорится «и хочется и колется». Силы притяжения и отталкивания действуют в одном и том же направлении, исходят от одного объекта. Основой конфликта может быть, например, то, что привлекательная цель содержит и отрицательные стороны: высокооплачиваемая, но вредная для здоровья работа и др. Нередки случаи когда желаемые вознаграждения неизбежно сопровождаются равными потерями.

Конфликты «притяжение — отталкивание» вызывают сильные переживания. Некоторые исследователи считают, что это и есть психологический конфликт в полном смысле слова.

Развитие личности невозможно без преодоления внутренних противоречий, решение психологических конфликтов.

Нерешенные конфликты вызывают фрустрации и чувство тревоги, препятствуют личностному росту, делают человека более уязвимым. Нередко конфликты вольно или невольно провоцируются другими людьми особенно при отношениях зависимости и доминировании эгоистических мотивов у участников взаимодействия. К сожалению, анализ педагогических ситуаций дает тому немало примеров.

Межгрупповой конфликт. Учебное заведение, как и любая другая организация, состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями между сотрудниками различных подразделений, кафедр, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Конфликты могут иметь как негативные, так и позитивные последствия. Если они способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, мешающие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Подчеркнем еще раз — надо не уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Чтобы направить конфликты в конструктивное русло, необходимо уметь их анализировать, понимать их причины и возможные последствия.

Согласно классификации Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) и нереалистичными (беспредметными). Реалистические конфликты вызваны недовольством определенных требований участников или несправедливым, с точки зрения одной или обеих сторон распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата — например, конфликт между студентом и преподавателем через экзаменационную оценку.

Нереалистичные конфликты имеют своей целью открытое выражение негативных эмоций, обид, накопившихся вражды, есть острая конфликтная взаимодействие становится здесь не средством достижения какого-либо реального результата а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистичный, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от негативных эмоций, накопившихся.

Нереалистичные конфликты всегда дисфункциональные. Их гораздо сложнее урегулировать, придать им конструктивный характер. Надежный способ профилактики подобных конфликтов — создание благоприятной психологической атмосферы повышения профессионального мастерства и психологической культуры, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

1.3. Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К. У. Томаса и Р. Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: [3].

- конкуренция  или соперничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование  или уклонение;

- сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных и групповых интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях: [3]

1) обе стороны  имеют одинаково обязательные  аргументы и обладают одинаковой  властью;

2) удовлетворение  желания одной из сторон имеет  для нее не слишком большое  значение;

3) возможно временное  решение, так как нет времени  для выработки другого; или же  другие подходы к решению проблемы  оказывались неэффективными;

4) компромисс  позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

А) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

Б) предмет разногласия не важен для одного из участников;

В) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

Г) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она: [3]

А) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

Б) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

В) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

Г) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

Д) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

Е) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

Ж) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п.

Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый  из подходов к проблеме важен  и не допускает компромиссных  решений, однако необходимо найти  общее решение;

2) основная цель  — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют  длительные, прочные и взаимозависимые  отношения с конфликтной стороной;

4) необходима  интеграция точек зрения и  усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами.

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.