Групповые конфликты

При управлении персоналом эффективными могут быть специальные подходы, учитывающие особенности каждого типа личности в отдельности. Ключевой момент состоит в том, чтобы сохранять гибкость, применять к конкретному человеку соответствующий подход, учитывая его скрытые нужды и интересы, а также ваши собственные приоритеты в сложившейся ситуации. Дадим характеристики сложных характерологических типов людей:

"Паровой каток". Это люди грубые и бесцеремонные, считающие, что все вокруг должны  уступать им дорогу. Они убеждены  в своей правоте и хотят, чтобы  о ней знали все окружающие. В то же время некоторые из таких людей могут бояться раскрытия своей неправоты.

Для "парового катка" подрыв его имиджа - ужасная перспектива. Если предмет конфликта не особенно важен для вас. то лучше уклониться от него или приспособиться. Уйдите с дороги или уступите этому человеку в малом, чтобы успокоить его.

Если же вы избрали другой подход, то лучше начать с того, чтобы дать такому человеку "спустить пар". Затем спокойно и уверенно выскажите собственную точку зрения, по старайтесь не поставить под сомнение его правоту, поскольку в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией.

Определите свою роль как роль миротворца, который стоит над конфликтом. Подавите ярость человека собственным спокойствием; это поможет ему справиться со своей агрессивностью, и вы сможете прийти к общему решению.

"Скрытый агрессор". Человек, относящийся к этому  типу трудных людей, старается  причинять людям неприятности  с помощью закулисных махинаций, колкостей и других скрытых  проявлений агрессии.

Обычно он полагает, что такое его поведение полностью оправданно; кто-то другой поступил неправильно, а он выполняет роль тайного мстителя, восстанавливая справедливость. Он может также вести себя таким образом потому, что не обладает достаточной властью, чтобы действовать открыто.

Опять же, если вы решили, что уклониться или терпеть такого человека - это не для вас, то наилучший способ состоит в том, чтобы выявить конкретный факт применения зла и затем выявить скрытые причины. Дайте понять атакующему вас человеку, что вы выше этого, сказав что-нибудь наподобие: "Чего вы добиваетесь этим?" Если он начнет отрицать факты - приведите доказательства. При этом вам следует сохранять спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы агрессивно настроены по отношению к нему, так как это может только привести к открытому столкновению. Если вы приведете еще несколько разоблачительных примеров, то человек поймет, что маска с него сорвана. Теперь ему следует либо прекратить нападки на вас, либо открыто признать их.

Когда же все будет извлечено на поверхность, вы сможете выявить истинные причины "трудности" человека и с их учетом найти решение проблемы.

"Разгневанный  ребенок". Человек, относящийся к  этому типу людей, не является  злым по своей природе; он взрывается, как ребенок, у которого плохое  настроение. Обычно человек, который ведет себя подобным образом, испуган и беспомощен, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под контроль. Так, например, муж может взорваться, ревнуя свою жену, боясь потерять ее и опасаясь утратить контроль; или начальник может вспылить, чувствуя, что подчиненные совсем отбились от рук.

Если тирада взорвавшегося человека обрушивается на вас, основной принцип, которому необходимо следовать для того, чтобы избежать эскалации конфликта (если вы решили не уклоняться от него совсем), заключается в том, чтобы дать человеку накричаться, дать выход его эмоциям или убедить человека в том, что вы слушаете его.

Необходимо дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым успокоить его. Затем, когда он успокоится, ведите себя с ним, как с обычным, разумным человеком, как будто и не было никакого взрыва с его стороны. Дипломатично и доброжелательно предложите ему обсудить возникшую проблему. Вы можете обнаружить, что человек несколько смущен после такой вспышки. Примите его извинения, если они последуют, и он будет чувствовать себя лучше. Но еще лучше - отвлечь внимание от случившегося, и тогда человеку будет легче об этом забыть.

Почувствовав, что он контролирует ситуацию, такой человек снова будет казаться спокойным и рассудительным.

"Жалобщик". В действительности жалобщики  бывают двух типов: реалистичные  и параноидные, которые жалуются  на воображаемые обстоятельства. Жалобщики обоих типов часто  бывают охвачены некоторой идеей  и обвиняют других - кого-то конкретно  или весь мир в целом - во всех грехах. В некоторых случаях вы можете столкнуться с жалобщиком только как благодарный слушатель; в других - как предмет его жалоб и обвинений.

Если жалобщик завел с вами разговор о каком-то третьем лице, то лучше всего поддакивать ему. В ином варианте вы можете возразить и сказать, что он не прав. Однако ни один из этих подходов нс поможет решить исходную проблему. В первом случае жалобщик найдет еще один повод для сетований: ваше нежелание выслушать его. А во втором случае он начнет защищаться, поскольку вы начали наступать на него. не согласившись с обоснованностью его жалоб.

Вместо этого начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или пет. Он страстно желает быть услышанным. Это одна из причин того. что он постоянно недоволен. Он считает, что никто не желает его слушать или относиться к его словам серьезно. Его жалобы обычно возникают на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая его, вы возвращаете ему ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства.

Вам следует признать или оценить этого человека; показать, что вы поняли сказанное им, возможно, повторив это иными словами.

Конечно, если вы чувствуете, что поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг и разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, можете махнуть рукой на это. По крайней мере вы сделали все, что могли.

"Молчун". Люди  этих типов могут быть скрытными  по многим причинам, и чем особенно  разочаровывает общение сними, так  это тем, что причины их скрытности вам неизвестны. Ключом к разрешению конфликта, если только вы не хотите уклониться от него, является преодоление этой замкнутости.

Вы можете иметь некоторые предположения (например, этот человек расстроен чем-то, но не хочет признаваться в этом), но исходить из них - это не лучший вариант. Если вы ошибаетесь, то это может только усложнить ситуацию.

Для того чтобы вскрыть суть проблемы, вам следует задать несколько вопросов в такой форме. которая не позволит выразить ответы только словами "да", "нет" или просто кивком головы. Если вы не хотите получить односложные ответы, то задавайте следующие вопросы: "Что вы думаете по этому поводу'?" или "Что послужило причиной вашей замкнутости?"

Покажите, что вы относитесь к человеку сочувственно и доброжелательно, что бы он ни сказал. Часто такие люди замыкаются в себе, потому что не хотят оскорбить чувства других; научены горьким опытом не делиться ни с кем своими чувствами; хотят избежать конфронтации: считают, что их мнение не принимают во внимание, или они просто пугливы. Таким образом, особенно важно их оценить, поддержать и признать такого человека. Покажите, что вы не будете сердиться, обижаться, обвинять его и т.п., что бы он ни сказал.

С такими людьми легко потерять терпение, потому что от них так трудно добиться ответа. Но если предмет разговора важен для вас, доведите дело до конца. Замкнутый человек может раскрыться перед вами. как раковина, отдающая жемчуг. Когда это время придет, покажите, что вы благодарны человеку за то, что он разговаривает с вами, независимо от того, согласны вы с ним или нет. Если он вдруг сделает паузу, не торопите его, дайте ему время выговориться. Если вы начнете говорить сами, чтобы заполнить эту паузу, человек может опять замкнуться. Поощряйте и побуждайте человека к продолжению разговора.

Может быть, вам не удастся достичь расположения с первой попытки, по если вы добились какой-то открытости, то процесс начался. В дальнейшем ваша настойчивость поможет решить проблему г целом.

"Сверхпокладистый". Такие люди могут казаться приятными во всех отношениях и не создающим трудностей в общении с ними, потому что они всегда уступают, чтобы понравиться другим людям.

Но время от времени они создают проблемы: вы полагаетесь на такого человека, который соглашается с вами во всем. а потом оказывается, что его слова расходятся с делом. Сотрудник берет н; себя какую-то работу и не выполняет ее; вдруг соглашается сделать что-то для вас, но в последнюю минуту находит причину для отказа.

Если вы считаете необходимым продолжать общение с таким человеком, то ключ к решению проблемы состоит в том, чтобы показать ему. что вы хотите правдивости с его стороны. Настаивайте н том, что хотите знать, что в действительности думает этот человек, хотите, чтобы он сделал только то, что он в состоянии или хочет сделать. Подчеркните, что вас беспокоит не то, согласится он с вам или нет, а его непоследовательность.

Вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, и неважно какую. Его следует убедить в том, что ваше отношение к нему будет определяться не тем. что он во всем с вами соглашаете) а тем, насколько он будет правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем. [1]

Первый этап - ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выяснения его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.

Второй этап - одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Третий этап - первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде "оборонительных", уклоняющихся или наступательных действий, цель которых - уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап - урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап - определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит, и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

Если это не удается или если сознательно мирятся с возникновением конфликтов, то вступают в действие меры по преодолению конфликтов.

Эти меры характеризуются согласованием интересов и действий при ориентации на достижение главной цели или па решение общей задачи. Согласование может производиться между организационными единицами на разных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) или в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация). Если это согласование удается, то конфликты предотвращаются (профилактика конфликтов).

Распознавание и осознание конфликтов может также рассматриваться как вариант разрешения конфликтов, так как скрытые конфликты могут вскрываться и преодолеваться как открытые конфликты. Объективно существующие конфликты становятся субъективно воспринимаемыми. Осознание может, однако, происходить и ожидании идущего в определенном направлении дополнительного разрешения конфликта. Осознание может быть целесообразным потому, что момент разрешения как раз является благоприятным, или потому, что конфликт еще находится на невысоком уровне. Точно также могут разоблачаться мнимые конфликты.

Вариантом выявления и осознания конфликтов могут быть бюро жалоб, кассационные процессы или органы, представляющие интересы персонала (производственный совет, контрольный совет). Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы могут содействовать расширению осознания конфликтов. Иногда усиление какой-либо позиции путем преувеличения противоречий также может спровоцировать осознание конфликта.

Вариантом преодоления открытых конфликтов является его обход. Он важен прежде всего тогда, когда успешное разрешение конфликта представляется невозможным. Участвующие в конфликте лица выходят из состояния напряженности или отходят от конфронтации.

Разрешение конфликта устраняет открытый конфликт соблюдением интересов одной стороны или учетом интересов обеих сторон. В качестве вариантов разрешения могут применяться ниже перечисленные.