Организация исследования профессиональной компетентности специалиста социальной работы

 

 

Глава II. Модели повышения профессиональной компетентности специалиста в социальной работе

 

2.1 Оценка компетентности и повышение ее уровня

Каждый работник стремится  как можно выгоднее продать свой труд, а работодатель – как можно выгоднее приобрести.

Высокая профессиональная компетенция является гарантом сохранения рабочего места или, в случае его  утраты, приобретения нового места  работы.

В условиях быстрых изменений  на рынке труда необходимо иметь представление об уровне своей профессиональной компетенции, что бы быть готовым к грядущим изменением в своей карьере.

Чаще всего встречаются  следующие приемы оценки профессиональной компетентности:

1. устная или письменная оценка руководителей, коллег, иногда – клиентов. Для этого составляется анкета и опрашиваемые должны оценить различные элементы вашей профессиональной компетентности (личностные качества, профессиональные навыки, опыт и др.) по пятибалльной шкале;
2. личная профессиональная самооценка – ее можно провести по той же анкете;
3. самотестирование личных качеств и своей лояльности по отношению к фирма по специальным тестам, которые можно найти в Интернете на запрос «профессиональное тестирование»;
4. экспертное профессиональное тестирование, которое проводится в фирмах во время аттестации;
5. участие в решении наиболее сложных профессиональных задач;
6. профессиональные соревнования и конкурсы, в которых можно участвовать внутри фирмы;
7. решение заданий из учебников и методических пособий для специалистов вашей отрасли;
8. субъективная самооценка.

Рыночная экономика  предполагает конкуренцию как главный  механизм отношений внутри рынка, в  том числе и рынка труда.

Чтобы выиграть конкуренцию, надо не только оценить уровень своей  профессиональной компетентности, но и не останавливаться, работать над его повышением.

Инструменты повышения  своей профессиональной компетентности:

1. учиться у более компетентных сотрудников и руководителей;
2. охотно браться за профессионально сложные задачи;
3. участвовать в реализации новых проектов внутри фирмы;
4. браться самому за преподавание и наставничество, что способствует профессиональному росту;
5. заниматься самообразованием, читая учебную и специальную литературу, статьи в Интернете;
6. посещать учебные курсы, семинары, тренинги;
7. получать дополнительное высшее или какое-либо другое образование;
8. работать над развитием у себя тех качеств, которые необходимы для профессиональной деятельности.

Применительно к социальной работе, большое значение могут играть конференции, семинары, тренинги, зарубежные стажировки, обмен опытом. Для социальной работы в нашей стране это имеет значение и потому, что эта специальность в нашей стране достаточно молодая и отечественным специалистам необходимо осваивать передовой зарубежный опыт.

 

 

2.2 Мотивация  персонала

Многие руководители считают, что главный инструмент воздействия на персонал – это  деньги.

Применительно к социальной работе, надо сказать, что деньги могут  являться существенным стимулом, так  как многих эта профессия отталкивает  своим низким уровнем зарплат.

В нашей стране социальные службы являются, преимущественно, бюджетными государственными организациями, где  уровень зарплат и условия  труда не в самом лучшем состоянии.

Но современными специалистами  в области менеджмента и управления персоналом доказано, что есть способы воздействия на персонал помимо денег.

Этот опыт, более характерный  для коммерческих организаций может  быть применим и к учреждениям  социальной сферы.

Во-первых, благополучие компании зависит от степени приверженности персонала.

Люди – работающие в организации – это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты.

Лучшие компании достаточно быстро смоги убедиться в том, что отдача от истинно приверженных своей организации сотрудников, увеличивается. С начала 70-х годов японские и американские компании, поняв это, начали радикально менять на своих предприятиях отношение к рабочей силе.

Приверженность имеет  три составляющие:

1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;
2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника  удовлетворяют условия труда и перспектива профессионального роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед организацией, если они понимают ее цели и задачи.

Неравнодушное отношение  к проблемам своей организации, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение проблем основаны на ясном понимании сотрудником целей и направлений развития организации и на сближение собственных интересов с интересами организации.

В социальной работе это  может проявляться не как понимание целей и задач конкретной социальной службы, в которой работает специалист, но как понимание целей, задач, миссии своей профессии и чувство своей причастности к ней.

В опросах сотрудников  российских компаний в качестве факторов, отрицательно влияющих на приверженность персонала, фигурируют такие:

1. неудовлетворенность  уровнем зарплаты;

2. отсутствие четкой  системы стимулирования работников  за результаты труда;

3.  низкая зарплата (ниже, чем в других компаниях);

4. несоответствие оплаты труда трудовому вкладу;

5. несправедливое распределение  социальных благ;

6. неуверенность в  завтрашнем дне;

7. ограничение самостоятельности  в принятии решений;

8. отсутствие карьерных  перспектив;

9. недостаточная информированность  (в том числе о целях и миссии компании);

10. мелочный контроль  со стороны руководства;

11. недоверие со стороны  руководства;

12. неоправданное использование  авторитарного стиля, излишнее  давление со стороны руководства;

13. деление работников  компании на «первый» и «второй» сорт;

14. отсутствие права  на ошибку;

15. расхождение между  словом и делом у руководства;

16. недостаточная доброжелательность  в отношениях с руководством;

17. изношенность основных  фондов.

Несмотря на то, что  это отмечают сотрудники коммерческих фирм, стоит согласиться, что подобные проблемы есть и у государственных социальных служб.

Методы, которые руководитель может использовать для воздействия  на поведение своих сотрудников:

1. личный пример;
2. постановка целей;
3. контроль;
4. убеждение;
5. обратиться за советом;
6. обращение к лучшим чувствам;
7. оценка рабочих результатов;
8. информирование;
9. опора на коллектив;
10. расширение самостоятельности и ответственности сотрудников;
11. игра на любопытстве;
12. игра на самолюбии;
13. использование соревновательности;
14. просьба;
15. оказание доверия;
16. использование стремления завершить начатое дело;
17. обогащение труда (сделать работу более интересной);
18. введение новых традиций;
19. улучшение имиджа организации в глазах работников;
20. воодушевление работника на улучшение в работе;
21. использование желания работника иметь хорошую репутацию.

Другая причина, по которой  персонал теряет мотивацию – отсутствие у руководства четкой стратегии  в отношении той информационной политики, которая реализуется в  организации в отношении персонала. Часто информация доводится до работников от случая к случаю. В результате люди не просто плохо информированы по важнейшим вопросам, но и ухудшается их отношение к делу, снижается их приверженность организации и ее целям.

Поэтому востребована работа по формированию имиджа как руководства, так и организации в целом.

Для этого используется внутриорганизационный PR – информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства. Это направление включает в себя встречи руководства с сотрудниками, выступления на общих собраниях, использование возможностей радиотрансляции, внутренней корпоративной сети (Интернет), сайта, публикация печатных материалов, чествование лучших работников, корпоративные праздники и др.

Проблема состоит в  том, что в социальных службах  преобладает административно-командная  система, которая не всегда отвечает тем изменениям, которые происходят в обществе, отрасли, отдельном учреждении.

Именно поэтому многие положительные методы воздействия на персонал остаются не востребованными, не применяются в отечественных социальных службах, как и в учреждениях государственного сектора в целом.

Изменение этой ситуации является одним из приоритетных направлений  в социальной сфере.

 

2.3 Система непрерывного обучения

Современные подходы  к мотивации учитывают и еще  два важных момента:

1. решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями и свободой выбора;
2. мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости  и сложности среды, в которой  работают организации, увеличивается  значение формирования и оптимального использования потенциала каждого  работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала.

Для специалиста по социальной работе непрерывность обучения обусловлена  изменениями технологий социальной работы, изменениями нормативно-правовой базы, регулирующей его профессиональную деятельность, появлением новых категорий клиентов и др.

Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся.

По определению автора этого  понятия П. Сенге, это такая организация, которая постоянно расширяет  свою способность создавать будущее.

Теоретически человек, разделяющий идеи и ценности организации, привносит в работу свою энергию, страсть и взволнованность, которые не связаны с «игрой по правилам». В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов, формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.

Обучение наряду с  индивидуальным включает и организационное  обучение – передача и интеграция знаний отдельных работников, групп  и организации в целом.

Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое  знание, а включает то, что формирует  человека.

Множество проблем, которые  возникают в общественном и экономическом  развитии – это следствие прежде всего плохого управления, невнимания к приоритетам, неумения принимать решения, учитывая всю систему факторов.

Например, только треть  выборки руководителей предприятий  признают абсолютно необходимым  значительное повышение качества управления и переподготовку всех менеджеров среднего и высшего уровней. 57% руководителей считают уровень квалификации своих менеджеров соответствующим ситуации, а неэффективную работу ставят в полную зависимость от внешних обстоятельств.

Одним из наиболее прогрессивных  методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход.

Он включает в себя:

1. ориентации на конкретные результаты обучения;
2. гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
3. оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;
4. равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;
5. оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;
6. относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

В модульном обучении менеджеры получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или  потребностей организации, в которой они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии, во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, их сложности и содержания.