Планирование и прогнозирование работы с персоналом

     - поддержание и повышение квалификации  руководителей и сотрудников  осуществляется в соответствии  с требованиями развивающейся  фирмы;

     - устранены недостатки структуры  системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов, ответственных за работу с  персоналом, приведена в соответствие  объему решаемых задач и позволяет  достигать уровня управления  человеческими ресурсами, необходимого  для развития Компании;

     - определены принципы взаимодействия  функциональных подразделений по  работе с персоналом с другими  службами Компании;

     - отлажена технология сбора, анализа,  учета и обновления информации  о состоянии кадрового ресурса  в Компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2.  Анализ проблем в сфере планирования и прогнозирования работы с персоналом. 

     2.1 Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования и прогнозирования. 
 

     К сожалению, планирование персонала  не всегда проходит успешно.

     Этому может быть причиной великое множество  вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

     1) Подлинный кризис. Специалисты по  кадровому планированию работают  в среде, характеризующейся неясными  инструкциями, различными линиями  политики компании, разнообразными  стилями управления.

     Пока  эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени  оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что  вопросы организации и есть смысл  их существования.

     2) Поручительство высшего руководства.  Чтобы планирование персонала  вообще было возможно, оно должно  поддерживаться высшим руководством  во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все  необходимое для успеха планирования  персонала.

     3) Размер первоначальных усилий. Многие  программы кадрового планирования  потерпит крах из-за чрезмерного  первичного напряжения. Успешные  программы "стартуют" медленно  и постепенно развиваются. Развитие  необходимых умений имеющегося "материала"

     и поиск необходимых замещений - это  два отличных "трамплина" для  начинания.

     4) Скоординировать управление в  целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

     5) Интеграция с планами организации.  Планирование персонала обязательно  должно быть вовлечено в общие  планы организации. 

     "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

     6) Противопоставление количественного  и качественного подходов. Некоторые  люди рассматривают планирование  персонала, как некую числовую  методику, помогающую наметить курс  потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

     7) Привлечение менеджеров, занятых  конкретно управлением. Кадровое  планирование не есть исключительно  функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала  зависит от привлечения в этот  процесс других менеджеров, которые  непосредственно работают с людьми "на местах".

     8) Техническая ловушка. По мере  того, как кадровое планирование  становится все более популярным, в его процесс все активнее  привлекаются постоянно возникающие  новые технологии, приемы и т.д.  Многие из них используются. К  сожалению, сейчас появляется  тенденция к использованию новинок  не потому, что это действительно  необходимо, а потому, что "это  используют все".

     Кадровое  планирование - это система подбора  квалифицированных кадров, при использовании  двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью  обеспечить потребности организации  в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

     Кадровое  планирование отключает применение базисного процесса планирования к  решению потребностей человеческого  ресурса в организации. Успех  кадрового планирования зависит  от того, насколько тесно этот процесс  связан с базисным планированием.

     Процесс кадрового планирования состоит  из четырех шагов:

     1) определение воздействия организационных  целей на конкретные подразделения  организации;

     2) определение числа, необходимых  квалификаций будущего персонала;

     3) определение дополнительной надобности  в персонале с учетом имеющихся  кадров;

     4) разработка конкретного плана  действий.

     При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и  т.д.

     По  аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные  рамки кадрового планирования:

     - краткосрочное (0-2 года);

     - среднесрочное (2-5 лет);

     - долгосрочное (более 5 лет). 

     Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с  другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки  кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

     В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 1 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

     Таблица 1. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования. 

 
 

     2.2 Анализ эффективности планирования и прогнозирования работы с персонала в ОАО "Зеленстрой". 
 

     Система управления ОАО "Зеленстрой" включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую (Рис. 1). В состав управляющей системы входят директор, главный бухгалтер, ведущий экономист, главный инженер, инспектор по кадрам, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные рабочие, обеспечивающие процессы оказания услуг.

     Для рассматриваемого предприятия характерна линейно – функциональная система  управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты, в  зависимости от выполняемых функций, разрабатывают решения для производственных подразделений, а затем эти решения  утверждаются линейным руководителем. 

     

     Рисунок 1. Организационная структура предприятия. 

     Высшим  должностным лицом предприятия  является директор. Назначение директора  и заключение с ним трудового  договора (контракта) осуществляется учредителем.

     Директор  по вопросам, отнесенным контрактом к  его компетенции, действует на принципах  единоначалия.

     Директор  выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности предприятия:

• организация уставной деятельности предприятия;
• формирование производственных планов работы;
• утверждение внутренних документов, определение организационной структуры предприятия;
• подбор, прием и расстановка кадров;
• утверждение штатного расписания и оплаты труда его работников.

     Взаимоотношения работников и директора, возникающие  на основе трудового договора (контракта) регулируются законодательством о  труде.

     Главный бухгалтер выполняет работы по различным  видам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, подготавливает ее к отчетной обработке, составляет балансы предприятия. А  подчиненные ему два бухгалтера разделили между собой функции  кассира и расчетчика.

     Ведущий экономист составляет отчеты по труду, заработной плате, себестоимости и  по другим финансовым показателям. Предоставляет  в конце каждого года анализ финансово-хозяйственной  деятельности ОАО "Зеленстрой".

     Главный инженер организовывает производство на предприятии. Обеспечивает охрану и  безопасность труда, обучение кадров и  т.д.

     Секретарь соответственно выполняет следующие  основные функции по делопроизводству:

• учет, регистрация, рассмотрение поступающей корреспонденции для доклада руководству;
• оформление и рассылка документов, писем, телеграмм, факсов и т.д.:
• подготовка и своевременная рассылка материалов к заседаниям, совещаниям и т.п.;
• контроль за исполнением решения директора;,
• оформление и печать документов и приказов;
• подготовка дел к сдаче в архив.

     Рабочие выполняют свои обязанности согласно их специальности.

     Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ОАО "Зеленстрой" необходимо произвести расчет показателей. 
 
 
 
 

     Исходные  данные: