Планипрвание и организация продаж в страховой компании Ресо-гарантия

Непрямые  или продажи через посредников  реализуются при участии брокеров, страховых агентов и других учреждений, для которых страхование не является основным видом деятельности, а рассматривается  как сопутствующий товар к  собственным продуктам или услуг  (банки, автосалоны, туристические агентства, транспортные организации и др.).      

В совокупности определенные каналы объединяются под названием система продаж или сбыта страховых услуг.      

Прямая  продажа считается недостаточно эффективной, обращая внимание на затратность, которая обусловлена незначительным охватом потенциальных клиентов и большими затратами времени на их обслуживание, одновременно, он не лишен и привлекательности. Среди привлекательных черт можно назвать направленность и избирательность влияния на потенциального клиента, что обеспечивает адресность информации, которая соответствует потребностям клиентов и разрешает страховщикам уникнуть распространения сил [3, с. 159].

Официальная продажа является преимущественной в Украине и, как следствие, в  структуре страхового тарифа элемент нагромождения – расходы на ведение дела, составляет 30-60%, что приводит к значительному подорожанию страховой защиты и снижению конкурентной привлекательности страховщика.      

Относительно  прямых продаж, то основным преимуществом данного способа реализации страховых услуг во время переговоров в офисе страховщика является возможность предоставить клиенту исчерпывающую информацию по предмету обсуждения, принять нестандартные решения относительно условий страхования, обеспечить клиента консультативной помощью разнопрофильных специалистов, которые работают в офисе, а при условиях работы в филиале – безотлагательно связаться с главным офисом для получения необходимой информации. Недостатком этого канала является фактически полная зависимость страховщика от воли клиента относительно самого факта его обращения относительно заключения договора страхования или обращения его именно в эту страховую компанию или к ее агенту.      

Продажа через посредников, с экономической  точки зрения, более привлекательная и обеспечивает широкий охват потенциальных клиентов, повышает оперативность заключения договоров страхования, но, одновременно, ему присущи отдельные недостатки. Главным является то, что такой способ продажи может быть применен только к договору с назначенным объемом ответственности и тех, которые в значительной степени стандартизированы (страхование от несчастных случаев, автогражданка, автокаско, страхование имущества граждан).      

В последнее время активно развивается продажа страховых продуктов через коммерческие банки, что объясняется  общими целевыми группами потребителей услуг. Это дает основания рассматривать страховые компании и банки как конкурентов, но их взаимодействие имеет больше преимуществ, чем недостатков. На пользу сотрудничества свидетельствуют выгоды от общей деятельности страховых компаний и банков при реализации разнообразных схем и технологий кредитования, продвижения страховых продуктов банками на комиссионных принципах, создание интегрованных моделей банковско-страховых групп (финансовых супермаркетов) для комплексного обслуживания клиентов. Второе направление взаимодействия банков и страховых компаний – промоутерство страховых услуг банками на комиссионных принципах. Такой подход разрешает страховщику получить дополнительные страховые премии без значительных вложений в систему продажи, поскольку реализация страховых продуктов осуществляется через существующую сеть филиалов банка.

Использование этого канала продажи имеет существенные преимущества.

- банк  имеет возможность переубедить клиента в необходимости дополнения пакета банковских услуг страховой защитой, чаще это касается договоров страхования жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ продаж в ОАО «РЕСО-гарантия»

2.1 Общая характеристика  организации

Открытое акционерное  общество "РЕСО-гарантия" основано в 1991 году. Это универсальная страховая  компания с лицензией на 80 видов  страховых услуг. Оплаченный уставный капитал компании – 3,1 млрд. руб.

На современном этапе  жизненного пути страховой компании "РЕСО-гарантия", основными целями будут являться достижение ежегодного роста общего объема продаж и увеличение собственной доли на рынке России.

Для нормального функционирования фирмы, эти цели являются базовыми, т.к. для развития такого рода деятельности необходима определенная клиентская база, увеличение которой непосредственно  отражается на количественных оценках  долевого участия на рынке. В свою очередь достижение хороших показателей  долевого участия напрямую зависит  от увеличения объема продаж фирмы, которого можно достичь гибкой ценовой  политикой и стимулированием  клиентов. Достижение стабильных количественных показателей позволит фирме иметь  базовую платформу для дальнейшего  развития не только по данному направлению, но и пробовать себя в других родах  деятельности.

Задачи фирмы:

1. ежегодное увеличение роста чистого дохода на 5 процентов;
2. освоение новых рынков сбыта;
3. достижение превосходства над конкурентами;
4. повышение престижа и улучшение имиджа фирмы;
5. улучшение социальных условий служащих;
6. развитие других родов деятельности.

Функциональная гибкость фирм такого рода позволяет, имея определенную опорную платформу, проявить себя в  других направлениях или видах деятельности, при этом использовать уже наработанные схемы реализации услуг и старую клиентскую базу (Приложение 1).

Состав и функции некоторых отделов и служб:

Рисковый комитет – консультативный орган при первом заместителе генерального директора. Членами рискового комитета являются:

• первый заместитель генерального директора;
• начальник отдела маркетинга;
• представитель АМЦ (актуарно-методологический центр);
• продукт-менеджеры.
• Директора ЦОК (центр обслуживания клиентов);
• представитель управления регионального развития.

Рисковый комитет собирается по инициативе первого заместителя  генерального директора по мере необходимости  для обсуждения следующих вопросов:

• разработка продуктов и изменение существующих продуктов;
• андеррайтинг (андеррайтинг – анализ рисков и принятие решения об их принятии на страхование или отклонение) особо сложных/сомнительных рисков;
• заслушивание кандидатов на должность директора филиалов;
• анализ деятельности ЦОКа и продукт-менеджеров.

Комитет по маркетингу – консультативный орган при заместителе генерального директора по маркетингу и рекламе. Основная функция комитета – помогать отделу рекламы и маркетинга в осуществлении его функций посредством сбора и анализа мнений ответственных сотрудников. В комитет входят следующие лица:

• заместитель генерального директора по маркетингу и рекламе;
• первый заместитель генерального директора;
• начальник управления по развитию персонала;
• представитель АМЦ;
• продукт-менеджеры (приглашаются в зависимости от того, какой продукт обсуждается);
• директора ЦОК;
• представитель отдела регионального развития;
• директора управлений/дирекций прямых продаж.

Комитет созывается его председателем  по необходимости для обсуждения следующих тем:

• анализ продаж определенного продукта и обсуждение мер по исправлению ситуации;
• заслушивание мнения продавцов о продуктах и качестве обслуживания, а также о конкурентах;
• анализ эффективности каналов продаж;
• анализ конкурентной среды с предложением мер и разработкой отчетов о плюсах и минусах продуктов РЕСО-Гарантия по сравнению с продуктами конкурентов;
• анализ рынка для определения перспективных направлений на основе потребностей клиентов; анализ жалоб и предложений сотрудников и агентов, полученных через "ящик жалоб и предложений"; проверка учебников и курсов обучения агентов и сотрудников, анализ их соответствия стратегическому плану компании и доступности восприятия теми, которому они предназначены;
• выработка норм и стандартов предоставления информации о компании; разработка и анализ эффективности акций в СМИ.

Продукт-менеджеры. Основные задачи продукт-менеджеров:

• контролировать выполнение бюджета по продукту с анализом отклонений по каждой конкретной зоне (особое внимание следует уделять возобновлениям, перекрестным продажам, убыточности и комиссиям);
• анализировать уровень продаж по продукту новыми агентами;
• предлагать улучшение продуктов, уделяя особое внимание акциям, которые могут повысить охваченную страхованием долю рынка и рентабельность продукта;
• выносить на рисковый комитет страховые продукты и их изменения; совместно с кураторами выявлять необходимость в обучении в каждом регионе и организовывать соответствующие курсы совместно с Управлением по развитию персонала;
• анализировать конкуренцию в каждом регионе совместно с отделом маркетинга (речь идет как об изучении продукта основных конкурентов в регионе, так и об их основных каналах продаж);
• развивать прямые продажи, тесно сотрудничая с дирекциями продаж и управлением развития персонала;
• осуществлять андеррайтинг особо сложных рисков по просьбе ЦОК;
• анализировать законодательство, затрагивающее курируемые продукты (налоговые вычеты на премии, налоги на продукт, обязательное страхование, договорные условия и т.д.);
• продающим структурам, присутствуя лично на переговорах с наиболее важными клиентами;
• выбрать 4-5 стратегических регионов для данных продуктов и уделять им особое внимание (стратегическими регионами являются те, где следует ожидать наибольших продаж; стратегическими регионами для любого продукта являются Москва и Санкт-Петербург);
• ежемесячно представлять первому заместителю генерального директора отчет для рассмотрения на рисковом комитете, в отчете как минимум должно быть отражено:

 

 

1) общий уровень выполнения  бюджета по продукту; причины  отклонений и меры по исправлению;

2) уровень выполнения  бюджета по продукту в стратегических  регионах; причины отклонений и  меры по их исправлению;

3) филиалы с наиболее  сильным отставанием от параметров  бюджета; причины и меры по  исправлению;

4) деятельность основных  конкурентов, если за анализируемый  период произошло что-то значительное;

5) идеи для улучшения  продаж и результатов;

6) список крупных клиентов.

Центр обслуживания клиентов (ЦОК). Основные цели ЦОК:

• обслуживать филиалы, закрепленные за каждым сотрудником;
• обслуживать прямых агентов, закрепленных за каждым сотрудником;
• обслуживать прямых клиентов при сложных вопросах, которые не могут решить дирекции прямых продаж или филиалы;
• контролировать деятельность филиалов;
• обеспечивать необходимые условия расширения рентабельных продаж по всем продуктам во всех филиалах.

Задачи ЦОК при работе с агентами:

• проверить выполнение бюджета агента;
• проверять динамику премий, количества полисов, перекрестные продажи, регрессы и выплаты.
• узнавать у агента о проблемах в продуктах, о конкуренции;
• обнаруживать те виды страхования, где у агента не хватает знаний; предлагать ему соответствующие курсы.

Задачи ЦОК при обслуживании филиалов:

• помощь в оформлении полисов;
• помощь в оформлении выплат и регрессов;
• коммерческая помощь;
• контроль выполнения бюджета и деятельность филиала.

Отдел финансового  контроля. Основные задачи отдела финансового контроля:

• контроль расходов всех бюджетных структур;
• оптимизация средств у подразделений и у филиалов;

1) Анализ структуры расходов  филиалов. Поиск причин, по которым  у аналогичных филиалов по  продажам есть разные уровни  расходов. Поиск путей уменьшения  расходов, в филиалах и в головном  офисе.