Анализ организационной культуры ОАО «Алпи - трейд»

5. Что (какие задачи, функции,  показатели и т.д.) является предметом  постоянного внимания менеджмента.  То, на что руководитель обращает  внимание и что он комментирует, очень важно для формирования  организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.  В организациях, где человек заявлен  как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой  поступок руководства превратится  со временем в организационный  фольклор, что несомненно усилит  данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство  регулирует весь кадровый процесс,  сразу становится видно по  движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры. Так, присущая  конвейерному производству текучка  кадров на сборочных линиях  побудила многие компании перейти  либо к групповому подходу  в работе, либо к переходу к  методам групповой работы, свойственным  японскому менеджменту. Важную  роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.⁵

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное— организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

При всей важности организационной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют  в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации.

Глава 2. Анализ организационной  культуры ОАО «Алпи - трейд»

2.1 Организационно - экономическая  характеристика ОАО «Алпи - трейд»

 

Компания «Алпи» является открытым акционерным обществом. ОАО «Алпи» является юридическим лицом и  действует на основании Устава и  законодательства РФ.

 «Алпи» – вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  розничной и оптовой торговли, производства и реализацию собственной  продукции. Компания строит свое  будущее на активном и устойчивом  росте в основных секторах  розничной торговли, укреплении  лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

Миссия «Алпи - трейд» состоит в  том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах торговли, производства и реализации товаров народного  потребления за счет использования  внутреннего потенциала компании и  приобретения новых активов.

Успех «Алпи - трейд» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей  лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений  сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит  из отделов и секторов. У каждого  отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

 Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение товара от других поставщиков, контроль качества товара, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация товаров, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами.

Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности.

Информационный отдел, диспетчерский  отдел и отдел безопасности сопряжены  с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск товаров.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.

Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых  в производстве функций и делится  на:

- рабочих (основных и  вспомогательных);

- инженерно-технических  работников (ИТР);

- служащих;

- младший обслуживающий  персонал (МОП);

- учеников;

- работников охраны;

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.

К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.

 Служащие работники – те, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.

 Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранность материальных ценностей и имущества предприятия.

Весьма полезно при  анализе производственно хозяйственной  деятельности

предприятия подразделять персонал по следующим категориям:

- руководители;

- специалисты;

- служащие;

- рабочие;

- ученики;

- младший обслуживающий  персонал.

Важным направлением классификации  кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

Материально – техническая  база предприятия включает в себя:

• Около 15 помещений торговой площади, средняя величина которых составляет 700 м.кв.
• Все рабочие места оснащены компьютерной техникой, телефонами, принтерами, сканерами.
• Имеется выход в локальную сеть, интернет.
• Торговые залы оснащены торговым оборудованием, т.е. холодильным оборудованием, витринами, стеллажами, прилавками.
• Личные складские помещения, площадью 820 м.кв.
• Личный грузовой транспорт.
• Товар, находящийся на реализации в магазинах организации.
• Кассовая линия обслуживания с покупателями.
• Банкоматы.

Как и другая любая организация, она взаимодействует с внешней  средой, а значит с конкурентами, покупателями и поставщиками.

Поставщики оказывают  большое влияние на бесперебойный  товарооборот продуктами первой необходимости. Т.к. в Алпи задействовано собственное  производство, то особого контакта с поставщиками не происходит. В  основном у поставщиков закупается: хлебобулочные изделия, молочная продукция, вино – водочная, пивная и бытовая  химия.

Покупатели оказывают  также большое влияние на товарооборот. Т.е. покупатель все больше акцентирует  внимание на цены и начинает сравнивать их с ценами конкурентов, что и  дает сбой в динамике роста прибыли.

                                                                                                                                                                                                                                                                  

 

 

 

 

 

    2.2 Структура и содержание организационной культуры ОАО «Алпи – трейд»

  Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого по вопросам анкеты. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Алпи - трейд».

Все опрошенные заявили, что  считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной  культурой они понимают лишь её поверхностный  уровень: традиции и обряды, символику  компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Алпи» можно выделить:

1. Рационально организованную  систему обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который  в большинстве случаев способствует  лучшей адаптации на рабочем  месте, закрепление опытных наставников,  которые помогают разобраться  в специфике работы;

2. Традицию отмечать День  Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового  стиля одежды);

4. Символику предприятия,  выпуск различной продукции с  этой символикой: ручек, календарей  больших и малых форматов, папок,  бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания  учёбы, стажировки (торжественное  вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий  по совместному отдыху, в частности:  юбилеи работников, выезды на  природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку  основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных  мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и  информационных бюллетеней, общественные  связи со средствами массовой  информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство  работников знают миссию, цель, стратегию  и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые  недостатки действующей организационной  культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут  сразу и прямо к снижения эффективности  организации, но в будущем могут  повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно  правил поведения;

2. Легенд и мифов о  компании;

3. Конкурсов профессионального  мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать  вывод, что в целом, компания «Алпи» обладает основными составляющими  организационной культуры.