Корпоративная культура предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                           3

1.      ИНСТРУМЕНТЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ СОБРАННОЙ ИНФОРМАЦИИ           5

2.      МЕТОД ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДИАГНОСТИКИ                8

3.      ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ»                  15

4.      ГЛОССАРИЙ                                                                                                   23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                             27

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Целью данной работы является исследование формирования корпоративной культуры в организации.

Задачи:

1.                             Привести инструменты диагностики корпоративной культуры ЗАО «Флория» и описать собранную информацию,

2.                             Описать выбранный метод диагностики корпоративной культуры ЗАО «Флория» и результаты диагностики,

3.                             Провести оценку корпоративной культуры ЗАО «Флория».

1.      ИНСТРУМЕНТЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ СОБРАННОЙ ИНФОРМАЦИИ

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Диагностика организационной культуры выделяет следующие этапы:

1) предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;

2) сбор информации;

3) визуализация существующей корпоративной культуры.

К инструментам диагностики организационной  культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

              Проводя анализ документации необходимо выделить следующие направления:

1.      История развития организации.

2.      Организационная структура.

3.      Управление персоналом.

4.      Документы организации.

5.      Внутренние и внешние системы коммуникаций.

6.      Порядок планирования и контроля в организации.

При проведении диагностики корпоративной культуры  необходимо провести обход организации и изучить такие культурные индикаторы как внешний вид здания, планировка и дизайн помещения, внешний вид сотрудников, прием посетителей.

На следующем этапе возможно проведение анкетирования персонала организации, возможно использование готовых анкет. Основними темами должны быть:

1.      Сильные и слабые стороны организации.

2.      Стратегия компании.

3.      Главные ориентации компании.

4.      Коммуникации в компании.

5.      Климат внутри компании.

6.      Совместная работа.

Следующий не менее важный прием диагностики – это проведение интервью персонала организации, наблюдение за персоналом организации – содержание разговоров, менеджмент, действия персонала. При проведении интервью следует обратить особое внимание на таких людей как:

1.      Лица, занимающие управленческие посты в организации.

2.      «Новички» и «старожилы».

3.      Секретари и заместители.

4.      Лица, выражающие общее мнение.

5.      Лица, занимающие нижайшие посты в организации.

Число опрашиваемых работников должно примерно составлять 50 на 1000 человек персонала. В интервью должны быть заданы вопросы на разные темы. Например: почему вы работаете именно в этой компании, какой опыт работы, занимаемая должность, устраивает ли атмосфера в компании и т.д.

Так же можно прибегнуть к дополнительным способам диагностики, таким как групповое интервью или участие в заседании трудового коллектива.

2. МЕТОД ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «ФЛОРИЯ» И ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДИАГНОСТИКИ

Существуют основные методики диагностики корпоративной культуры:

1.Разработка рамочный конструкций:

- Методика К.Камерона и Р.Куинна

- Методика Т.Дила и А.Кеннеди

- Уровневая модель Э.Шейна

- Методика Г.Хофштеде

2.Разработка критериев оценки:

- Методика ATAG

Методика Тима Камерона и Роберта Куинна.

Эти исследователи известны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она основана на двух измерениях организационной культуры, которые определяют ключевые факторы эффективности для организационной культуры.

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишут сами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности на другом»

Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Эти два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись Камероном и Куинном сообразно доминирующим в организациях ценностям.

Рис. 1. Типология корпоративных культур по К.Камерону и Р.Куинну.

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Таблица 1 - Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну