Разработка организационной структуры предприятия на примере ООО «М.ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ»

а) степень централизации - децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся  степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов  управленческой деятельности (в том  числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому типу структур управления [12, c 45].

Механический тип организационных  структур управления в большей степени  выражает принцип иерархичности, и  поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется  сложностью, высокой степенью централизации  и формализации механизма управления. Структуры органического типа более  простые, менее формализованы, а  управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы  для них - самоорганизация человеческого  фактора как акт защиты от неблагоприятных  условий внешней среды.

Виды организационных  структур управления и пути их возможной  трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 3.

     Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложно технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. – Основные виды организационных структур

линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения [1, c 68-92].

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и  по функциональному признаку находит  воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре  управления.

    Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации [18, c 28].

Самым большим недостатком  линейно-функциональной структуры  является слабая инновационная и  предпринимательская активность. Для  эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная  структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно-штабной  структуры:

а) более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

б) некоторая разгрузка  высших руководителей;

в) возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной  структуры:

1) недостаточно четкое  распределение ответственности,  т.к лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2) тенденции к чрезмерной  централизации управления.

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует  серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его  базе проблемно-целевой или программно-целевой  группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения  по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной [13,c 75].

Преимущества дивизионной  структуры:

1) обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2) обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно-штабной;

3) при расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по  повышению эффективности и качества  производства;

4) более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2) разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений;

4) дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5) в отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно-штабная  структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой  мобилизации усилий для решения  проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп  особенно актуально для небольших  и средних фирм в связи с  необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы [20, c 32].

Для подавляющего большинства  российских предприятий, созданных  в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно - механическому типу организаций. Объясняется это прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

 

1.3 Совершенствование организационной  структуры управления предприятием.

 

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение  отношения руководителей к своей работе [25, c 72].

Какие выгоды можно ожидать  от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

1) изменение мышления  руководителей подразделения: узкий  специалист, выполняющий конкретную  функцию, вырастает в менеджера,  ответственного за вверенных  ему людей и экономическую  эффективность работы своего  подразделения; [5, с 27].

2) активный поиск новых  рынков и проникновение на  них;

3) возможность оценки  эффективности работы подразделений  по объективным критериям   реальным финансовым показателям;

4) материальная заинтересованность  руководителей и персонала подразделений  в повышении эффективности своей  деятельности;

5) заинтересованность руководителей  подразделений и персонала в  повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков  работы в условиях рынка;

6) по результатам оценки  эффективности работы подразделений  можно принимать решения о  ликвидации некоторых мощностей  и целых подразделений или  о развитии, выделении дополнительных  мощностей и ресурсов для перспективных  быстроразвивающихся подразделений; [19, с 77].

7) роль распределителя  общезаводских ресурсов оставляет  за высшим руководством решающее  слово на предприятии;

8) делегирование полномочий  руководителям подразделений снимает  с высшего руководства заботу  о текущих вопросах и позволяет  сконцентрироваться на решении  стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

1) сложно достигнуть идеального  баланса интересов, "равноправия  для всех" при установлении  правил (корпоративных законов) взаимодействия  самостоятельных подразделений  друг с другом и центральными  службами. При неизбежной разности  в эффективности и скорости  развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения; [23, c 56].

2) могут возникать конфликты  между подразделениями при распределении  ресурсов;

3) отдельные подразделения  могут попытаться сосредоточить  свое внимание не на стратегических  целях развития всего предприятия,  а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды) [16, c 68].

Исполнительную власть в  ООО «М.видео Менеджмент» осуществляет генеральный директор, его заместители  и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения  объемов производства, полной или  частичной загруженности отдельных  производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала  громоздкой и не отвечающей современным требованиям [21, c 32].

Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел  маркетинга при производстве товаров  народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено  управление   материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены  непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены: [8, c 32].

- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;

Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу  вопросов, по возможности идти на компромиссы  и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований [6, c 39]. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки [3, c 96].

 

2 Анализ системы  управления ООО «М.видео Менеджмент»

2.1 Организационно - экономическая характеристика  ООО «М.видео Менеджмент»

 

Сеть «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. По итогам 9 месяцев 2012 года в 124 городах Российской Федерации работает 282 гипермаркета «М.Видео». 

«М.Видео» – лидер среди  российских розничных сетей по продаже  электроники и бытовой техники  в России и одна из крупнейших европейских  компаний в этом сегменте. Кроме  того, «М.Видео» – единственная публичная  российская не продуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ОАО «Компания «М.Видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тиккер : MVID). Компания насчитывает более 17 тысяч сотрудников. Товарный ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тыс. наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров. Для всех магазинов «М.Видео» разработан специальный единый формат торгового зала площадью 1500-1800кв.м. Торговая сеть ООО «М.видео-менеджмент» осуществляет свою деятельность в области розничной торговли электробытовой техники.