Совершенствование системы управления в организации

 

Для комплексной оценки, прежде всего, производится расчет темпов роста показателей:

1. Темпы роста численности персонала:

Кч = 2011/2010×100% =190/194×100%= 98%, т.е. снижение показателя на 2%;

2. Темпы роста стоимости основных производственных фондов:

Кф = 2011/2010×100% =1 594 000/1 649 000×100% = 100,35%

3. Темпы роста себестоимости продукции:

Кс = 2011/2010×100% =35 730 000/34 722 000×100% = 103,4%

4. Темпы роста объема выпуска продукции:

Кп = 2011/2010×100% = 36 180 000/31 962 000×100% = 113,2%

Затем сравнивают полученные показатели:

98<100,35<103,4<113,2

Продолжим оценку экономической эффективности.

Таблица 10

Матрица экономической  эффективности Романенко – Румянцева 

ЗАО "ЛСМУ",по прогнозу, %

Делимое   Делитель		1	2	3	4
		Кч = 98	Кф = 100,4	Кс = 107,2	Кп = 107,4
1	Кч = 98	1.1       100,00	2.1 – фондовооруженность труда   102	3.1 – относительная  экономия ППП   109	4.1 – производительность  труда   109,6
2	Кф = 100,4	1.2 –  Трудообеспечен-ность  ОПФ   98	2.2       100,00	3.2 –  относительная экономия ОПФ   107	4.2 –  фондоотдача     107
3	Кс = 107,2	1.3 - доля трудовых затрат в себестоимости товарной продукции   91,4	2.3 – доля амортизационных  отчислений в себестоимости товарной продукции   94	3.3             100,00	4.3 – производство товарной продукции на 1 руб. затрат       100,2
4	Кп = 107,4	1.4 –  трудоемкость товарной продукции   91,2	2.4 – фондоемкость товарной продукции     93,5	3.4 – уровень затрат на 1 руб. товарной продукции   99,8	4.4         100,00

 

Анализ показателей матрицы  позволяет делать выводы об эффективности  использования ресурсов, а также  об их влиянии на изменение объема выпуска товарной продукции, в частности, за счет:

- использования трудовых  ресурсов:

а) роста численности персонала (Кч – 100): в 2011 г. произойдет снижение численности  на 2%;

б) роста (снижения) производительности труда (Кп – Кч): в 2011г. производительность труда увеличится на 9,4%;

- использования основных  производственных фондов:

а) роста основных производственных фондов (Кф – 100): в 2011г. –0,4%;

б) снижения фондоемкости (Кп – Кф): в 2011г. на 7%;

- использования всех  производственных ресурсов:

а) увеличение масштабов использования  ресурсов (Кс – 100): на 7,2%;

б) снижения ресурсоотдачи (Кп – Кс): в 2011г. на 0,2%;

- комбинированных факторов:

а) роста фондовооруженности труда (Кф – Кч): фондовооруженность в 2011г. увеличится на 2,4%.

Показатели матрицы, образующие ее крайний правый столбец, в соответствии с принципом построения матрицы  изменяются прямо пропорционально  изменениям объема выпуска товарной продукции и обратно пропорционально  изменениям всех видов ресурсов, в  силу чего являются базой расчета интегрального показателя эффективности использования ресурсов (ЭИР). Рассчитываемый как среднее арифметическое показателей 4.1, 4.2 и 4.3 матрицы, показатель ЭИР составляет в 2011г. по сравнению с 2010г.:

Это означает, что в целом эффективность  функционирования ресурсов ЗАО «ЛСМУ» в комплексе в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличилась на 5,6%, что подтверждает рентабельность наших предположений.

Таким образом, даже незначительные элементы реорганизации существующей системы управления ЗАО «ЛСМУ» дают позитивный экономический эффект.

 

3.3. Совершенствование системы управления ЗАО «ЛСМУ».

С учетом проведенного анализа  построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ЗАО "ЛСМУ":

«Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления».

1. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что предприятие не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы. Система принятия решений и вознаграждений.

Рекомендации можно  разделить на три части - это Организационная культура, Мотивация и Контроль.

Организационная культура.

Существует проблема нормирования труда.

Проблема нормирования управленческого труда не может  быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труд в компании?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования  штатного расписания предприятия.

Во-вторых, для обоснования  организационных изменений в  системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и  рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями.

В сфере управления и  производства имеются огромные резервы  эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

И рекомендовано произвести Метод микроэлементного нормирования.

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы -часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа.

Время перерывов - время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда - определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки - определяет количество продукции в натуральном выражении. которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основных принципов  стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней  управления в ЗАО «ЛСМУ» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации  реального ущерба;

б) поощрение поддержки  одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам  сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным  возможности обучения и повышения  квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных  к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых  листовок о работе организации, результатах  работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших  результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения  подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие  должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

 Между квалификацией работника  и эффективностью его труда  существует прямая зависимость. Для этого предлагаю организовать в организации техническое обучение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики  руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Структура организации является линейно-функциональной.

Результаты анализа внешних  и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке почтовых услуг; 2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 3) увеличение объемов реализации услуг.

Следовательно, стратегия должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

Анализ управления персоналом показал  что общая численность персонала  за последний год сократилась  на 4,4%, из них руководителей и  специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих  на 2,8%. Сокращение персонала наблюдается  практически во всех подразделениях компании. Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

Состав работников по образованию  характеризуется следующими данными: большая часть руководителей  и специалистов имеют высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них 18 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет.

При ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя компании.

При выявлении сильных  и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что компания не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов услуг. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке.

Применение рациональной системы мотивации персонала  может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свою компанию и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.