Характерной чертой японской
системы принятия решений является
преднамеренная, с точки зрения западных
специалистов, неопределенность того,
кто и за какие решения несет ответственность.
В США, например, всегда известно, кто за
исполнение решения отвечает. Поэтому
американские специалисты часто не знают,
как вести себя с японцами. И если у них
что-то не получилось, то они говорят: «Если бы они (японцы) только
сказали нам, кто именно отвечает за решение
этой проблемы, мы могли бы договориться». Действительно, создается
впечатление, что японцы «пускают по кругу». Но надо понять, что это не
преднамеренное действие, а непонимание
того, чего хотят добиться партнеры, поскольку
у японцев практически нет понятия индивидуальной
ответственности. И действительно, нет
смысла назначать кого-либо ответственным
за исполнение решения, поскольку каждый
исполнит все, что от него требуется по
данному решению, и сделает это обязательно,
т.к. знает, что делать и согласен с этим,
поэтому решение будет выполнено автоматически,
без какого-либо внешнего контроля. [ 10,
120-126]
2.4. Особенности
рынка труда
Японские промышленники
всегда работали, руководствуясь духом
авантюризма и патриотизма. Это лучше
всего видно на примере одного из их крупнейших
предпринимателей, Хонды, который основывая
свою компанию, заявил, что даже если его
компанию ждёт банкротство, всё равно
он готов пойти на риск очень быстрого
расширения, потому что сама фабрика всё
равно останется и будет использоваться
для развития японской индустрии. Другая
примечательная фигура среди строителей
современной Японии, Шибусава, однажды
сказал: «Даже если здесь не будет никакой
прибыли, банк всё равно должен вкладывать
деньги в индустрию, потому что это его
долг». Японские бизнесмены всегда готовы
пойти на риск, даже ещё в большей степени,
чем их американские или европейские коллеги.
Соотношение дебета-кредита, долга и основного
капитала, существующие в японском бизнесе,
способны привести в ужас бизнесменов
из других стран. Японцы продолжают брать
в кредит и расширяться, несмотря на связанный
с этим риск. Они возлагают свои надежды
на рост и дальнейшее расширение. Во многих
странах развита национализация некоторых
областей экономики, но в Японии главный
упор делается на развитии частного предпринимательства,
только 8 процентов от общего количества
рабочих, занятых в индустрии, работают
на государственных предприятиях, в то
время как в Великобритании этот показатель
составляет 22 процента. Правительственные
ассигнования в Японии составляют 20 процентов
от налогового национального продукта,
против 30 в западноевропейских странах.
Но это вовсе не означает, что японское
правительство пассивно в экономических
вопросах; его влияние на направление
и темпы развития индустрии является далеко
идущим и решающим. [ 6, 550-555] Японская налоговая
система построена таким образом, чтобы
способствовать индустриальному росту.
Частные инвестиции поощряются гарантией
привлекательно низких отчислений в бюджет.
Личные сбережения поддерживаются низким
уровнем налогов на проценты по вкладам
и дивидендам. Правительство тратит большие
суммы денег на развитие инфраструктуры
индустрии и использует своё влияние и
ресурсы для создания новых отраслей промышленности
и ускорения роста существующих. Японцы
всегда пытаются улучшить качество своей
продукции, и правительство оказывает
постоянную поддержку в решении этой задачи.
Послание к нации, выпущенное японским
правительством несколько лет назад, гласит:
«Мы должны быстро адаптироваться к постоянно
совершенствующейся технологии и внешним
условиям современного мира. В настоящий
момент самая важная задача для японцев
- это успеть на поезд всемирного технологического
прогресса». Правительство и частный сектор
работают в тесном сотрудничестве. У них
одна цель: рост национальной экономики. Движение
за производство с нулевым уровнем дефектов
впервые началось в Японии, и там оно уже
является общенациональным движением.
По своей сути означает «основополагающий
упор на качество». Не должно быть дефектов
и изъянов на любой стадии производства
товара. В течение пяти лет более шести
тысяч японских фирм с общим количеством
персонала в три миллиона человек включились
в это движение и добились большого успеха. [
7, 163-176] Борьба за нулевой уровень дефектов
стала стилем жизни для современных японцев.
Это является главным приоритетом в любой
работе. Японцы очень скрупулёзны во
всём, что бы они не делали. В результате
этого японские товары имеют репутацию
изделий превосходного качества, что особенно
характерно для их автомобилей. Движение
за производство с нулевым уровнем дефектов
является одной из главных причин, по которой
японцы сумели захватить за границей такую
большую часть рынка для своих товаров. Область человеческих познаний
постоянно расширяется, и это необходимо
использовать в практических целях. Японцы
имеют особый талант к применению новых
знаний и идей на практике. Они крайне
восприимчивы к новым идеям и всегда готовы
учиться и извлекать выводы из чужого
опыта. Они наблюдают за всем, что происходит
в мире, и систематически собирают информацию
из-за границы. Японские рабочие хорошо
образованы и уровень их грамотности является
одним из самых высоких в мире. Японские
трудящиеся едины в своих устремлениях.
Они охотно вступают в сотрудничество,
дисциплинированны и всегда готовы совершенствовать
свои навыки. Большинство ведущих руководителей
в Японии имеют университетское образование.
В Японии образование уделяется большое
внимание. Они перенимают и усваивают самые
передовые технологические процессы и
методы. Кроме того японские рабочие никогда
не противятся новшествам. Напротив, они
с радостью принимают их. Обновление является
основой промышленного роста, и японцы
проявляют искреннюю приверженность к
нововведениям. Количество денежных сбережений
по отношению к валовому национальному
продукту в Японии значительно выше, чем
в любой другой стране. Японцы имеют возможность
накапливать капитал, и это одна из причин
очень большой скорости их промышленного
роста. По своей натуре японцы бережливы:
они любят делать вклады и сбережения.
Они не покупают товары в кредит. Манера
пускать пыль в глаза с целью привлечь
внимание не имеет распространения в Японии. Японские
фирмы ориентированы на рост, а не на увеличение
прибыли. Их доминирующей позицией является
захват новых рынков. Для этой цели в течение
некоторого времени они даже готовы терпеть
убытки. Пожизненная система занятости
в Японии дает рабочим чувство большой
уверенности. Это чувство подкрепляется
ежегодным повышением зарплаты японских
рабочих и служащих. Таким образом, не остается
места для недовольства и досады. Рабочие
и служащие знают точно, сколько они будут
зарабатывать в будущем году. Большое
преимущество японской системы заключается
в том что, для всех идет постоянное повышение
заработной платы; зарплата не зависит
слишком сильно от проделанной работы. В
японских фирмах не существует ожесточенного
соперничества. Если даже начальник имеет
рядом с собой подчиненного, который, как
он знает, способнее его, он не будет бояться
за то, что когда-нибудь тот его подсидит.
[ 7, 163-176]
Итак, делая вывод всему
выше сказанному, можно назвать отличительные
особенности японского менеджмента:
японские управленцы обращают главное
внимание на формирование нужного настроя
у работников. Японская фирма стремится
создать для работников специфическую
атмосферу, в которой он ощущал бы
себя защищённым и опекаемым, а также
способным реализовать свои жизненные
намерения. Японские менеджеры понимают
управление как деятельность, тесно
связанную с упорядочением поведения
людей. Для менеджера это непрерывный
процесс работы среди своих подчиненных,
который, в сущности, не имеет временных
рамок, ибо, по японским нормам, нет предела
для совершенствования. Даже беглое сравнение
основных моделей менеджмента позволяет
выделить преимущества и недостатки каждой
из них. ( приложение 1)
Глава 3. Специфика
менеджмента в Европе и за рубежом
3.1. Особенности
европейской модели управления
Европейский менеджмент отличается
от американского в незначительной степени.
Дело в том, что Европа и США – это достаточно
близкие культуры, а поэтому обмен достижениями
между ними протекает с меньшими трудностями. В
Европе, как и в США, очень важную роль
в экономике играют мелкие и средние предприятия.
Этим обусловлены и некоторые особенности
европейского менеджмента. Для мелких
фирм более настоятельной является потребность
в выживании, поэтому необходимо более
быстрое реагирование на любое, даже самое
незначительное изменение ситуации, к
которому необходимо приспособиться. Одно
из существенных отличий европейского
менеджмента от менеджмента американского
состоит в том, что в Европе даже в рамках
крупных концернов и компаний дочерние
компании сохраняют заметную долю самостоятельности.
Эта самостоятельность может касаться
и производственных, и финансовых решений,
а также инноваций. Проблемы управления
относительно небольшими предприятиями
в Европе более актуальны, чем в США. Однако
необходимо отметить ещё и следующее.
Сама по себе Европа далеко не однородна.
То, что принято в Португалии, никогда
не будет приемлемым в Скандинавских странах.
Англосаксонская Британия совсем не едина
с лидером континента Германией. Различия
лежат как раз в области культурологи
– по базовым направлениям индивидуализм
/ коллективизм, склонность к риску / осмотрительность,
гибкость / последовательность и т.д. [6,
542-543] Фактически характерной чертой фантома
по имени «европейская модель менеджмента»
помимо увеличения доходов акционеров
(учредителей) является стремление к повышению
удовлетворённости персонала, построению
долгосрочных отношений с клиентами, сохранению
взаимовыгодных отношений с поставщиками. Это
и есть те самые культурологические различия.
В случае с Европой, например, взаимоотношения
с клиентами можно объяснить историческими
и геополитическими особенностями развития
европейского бизнеса. Конечно, со «средней»
европейской моделью есть определённые
расхождения с усилением тех или иных
культурных особенностей в зависимости
от региона ( Франция, Германия и т.д.). Как
показывает опыт, эти вещи по меньшей мере
влияют на внутреннюю организационную
культуру компании, причем вне зависимости
от её географического нахождения. Они
воспроизводят культуру домашнего рынка
( немецкую, американскую и проч.) внутри
коллектива другой национальности. [ 10,
120-122]
3.2. Особенности формирования
и использования моделей менеджмента
в развитых странах мира В связи с интернационализацией
и глобализацией бизнеса факторы, определяющие
успех менеджмента в разных странах, становятся
сегодня более универсальными. Однако
во многих странах сохраняются и устойчивые
специфические черты управленческих отношений,
которые определяются историческими особенностями
развития общества, национальными традициями,
ментальностью, культурной средой и другими
факторами. Современный американский менеджмент
базируется на нескольких исторических
предпосылках. Во-первых, США являются
страной наднациональной, капиталистической
и поэтому ориентированной в первую очередь
на прагматические ценности. В связи с
этим в американской модели управления
повышенное внимание уделяется сокращению
издержек производства. Прагматизмом
обусловлено и преобладание материальной
составляющей стимулирования персонала. Традиционное
индивидуалистическое мировоззрение
предопределило ориентацию американской
модели менеджмента на индивидуализм.
Для неё характерны индивидуальные задания,
единоличное принятие управленческих
решений, индивидуальный контроль со стороны
руководства, оценка деятельности и продвижение
по службе, основанные на индивидуальных
результатах и достижениях, персональная
ответственность. Идеальным типом руководителя
считается сильная личность, лидер, замыкающий
весь процесс управления на себя. В то
же время американский менеджмент уделяет
большое внимание профессиональной совместимости
сотрудников, их умению работать в составе
команды, лояльности к руководству, уважению
к достижениям компании. Американский
стиль менеджмента характеризуется жесткой
организацией управления и формализацией
управленческих отношений. Права и обязанности
каждого сотрудника регламентируются
прямо и однозначно, закрепляются письменно
в специальном документе. В большинстве
компаний существуют собственные четкие
правила и принципы, дресс-код. Строго
соблюдается равноправие во взаимоотношениях
полов, устанавливаются квоты на участие
женщин в управлении. Формализованной
является и ежегодная процедура аттестации
сотрудников по множеству параметров.
У менеджеров ценится прежде всего амбициозность,
стремление учиться, наличие собственных
идей, умение правильно преподнеси их
окружающим ( в том числе руководству),
общаться с аудиторией, целеустремлённость,
организованность и умение организовать
работу подчинённых, работоспособность,
мобильность, позитивное мышление. Техническая
же грамотность является желательной,
но необязательной. [ 4,31-36] Ещё одной исторической
предпосылкой формирования американской
модели менеджмента являются рыночные
конкурентные отношения, требующие немедленного
реагирования на изменения внешней среды.
В связи с этим американские школы менеджмента
больше ориентированы на формирование
практических умений и навыков руководства
людьми и управления ресурсами в условиях
быстро меняющейся ситуации. При этом
огромное влияние уделяется разбору практических
случаев (кейсов). Характерной чертой американской
модели менеджмента является и узкоспециализированное
обучение всех сотрудников конкретным
навыкам. [ 10,120-126] Ввиду сложности и многовекового
обмена достижениями между американской
и западноевропейскими культурами европейский
менеджмент отличается от американского
незначительно. Тем не менее можно выделить
ряд существенных отличий западноевропейской
модели менеджмента. Её характерной чертой
является, например, ориентация на управление
более распространёнными в Европе средними
и малыми предприятиями. Обращает на себя
внимание также существенная финансовая
и производственная самостоятельность
дочерних предприятий крупных компаний.
Эту структурную особенность подчеркивает
распространённое название альянса –
«промышленная группа». Кроме того, для
многих западноевропейских компаний характерно
« управление по результатам», при котором
коллегиально определяются важнейшие
направления деятельности и задач компании,
а конкретные методы их решения выбираются
исполнителем самостоятельно. При этом
руководство компании обеспечивается
четкий контроль промежуточных результатов. В
рамках европейской модели выделяют национальные
модели менеджмента, среди которых одной
из самых оригинальных является немецкая.
Немецкий стиль менеджмента складывается
веками и уходит корнями в традиции средневековых
цехов и купеческих гильдий. В то же время
немецкие менеджеры славятся видением
перспектив и ориентаций на будущее. Важнейшей
отличительной чертой немецкой модели
менеджмента является её социальная ориентация.
В немецком общественном сознании прочно
утвердилась идея, что частная инициатива
должна развиваться в рамках четкого государственного
регулирования, поэтому важнейшей задачей
руководства компании является координация
деятельности с государством. Поскольку
трудовой коллектив имеет возможность
влиять на процесс принятия корпоративных
решений через наблюдательный совет, профсоюзы
не имеют права вмешиваться во внутренние
дела корпораций и решают свои задачи
на уровне административных территорий
– земель. [ 6, 550-559] Кроме того, немецкая
модель корпоративного управления характеризуется
широкой практикой перекрестного владения
акциями и наличием сложной системы взаимосвязанных
холдингов и стратегических альянсов.
В связи с этим, хотя немецкий стиль ведения
конкурентной борьбы можно охарактеризовать
как жесткий, целью соперничества является
не уничтожение конкурентов, а перераспределение
рыночных долей или создание своей рыночной
ниши. Для английской модели менеджмента
также характерен прежде всего консерватизм,
который проявляется даже в наличии у
менеджера ряда неформальных прав, не
предусмотренных трудовым договором,
но основанных на национальных обычаях.
Кроме того, английский стиль менеджмента
отличают повышенное внимание к сокращению
издержек производства, проведению НИОКР,
ускоренное освоение производства наукоёмких
изделий, гибкость в использовании технологических
процессов, более конструктивные, чем
в Германии, производственные отношения
менеджеров и рабочих, сравнительно низкая
цена рабочей силы. [ 6, 553- 542] Свою специфику
имеют и национальные модели менеджмента
других западноевропейских стран.
3.3. Изменение содержания
современного зарубежного менеджмента
Вступление человечества
в информационную эру не только преобразило
внешний облик цивилизации, не только
создало новые продукты и услуги,
но и коренным образом изменило социально
– экономическую жизнь общества,
место в нём человека, а следовательно,
сказалось и на содержании менеджмента.[
6,559] Первое. Коренным образом изменилось
место человека в производстве. Ушёл в
прошлое подход, при котором человек воспринимался
лишь одним из факторов производства наряду
с машинами, капиталом, оборудованием,
технологиями. Сегодня человек превратился
в основной стратегический ресурс организации. Человек
в организации не должен рассматриваться
как деталь в механизме управления, а должен
стать главным достоянием компании в конкурентной
борьбе и источником прибыли. Этот подход
основан на способности человека к творчеству,
а творчество, генерирование идей сегодня
становятся одним из решающих факторов
успеха любой организации. В концепции
современного менеджмента расходы на
персонал не представляются чем-то вынужденным
и обременительным, а являются коммерческими
инвестициями в «человеческий капитал».
Объектами этих инвестиций являются медицинское
обслуживание персонала, спорт, отдых,
повышение культурного уровня, создание
условий для творчества, самореализации,
развития личных способностей. Конечно
же, речь идёт о повышении квалификации
персонала, обогащении содержательной
стороны труда, удовлетворенности трудом.
В современном менеджменте говорят о наступающей
эпохе «человеческого измерения экономики».[
10,120-126] Известный учёный Ричард Кох[ 2] в
своей книге «Революция 80/20» говорит о
наступающей очередной революции в менеджменте.
Предыдущая революция, как известно, произошла
на рубеже XIX и XX вв. и знаменовалась отделением
собственности от управления, возникновением
крупных акционерных обществ и «менеджерского
капитала». Нынешняя революция, по словам
Коха, ведет к возвращению роли личности,
индивидуума. Предпосылка к этому – возможность
в условиях информационного общества
за счет идей и интеллекта создавать конкурентоспособный
продукт без вовлечения как больших капиталов,
так и крупных организационных структур.
Консультанты Филипп Эванс и Томас
С. Вюрстер[ 2] из знаменитой своей матрицей
БКГ – анализа Boston Consulting Group пишут: «Сегодня
ключевая единица создания стоимости
в промышленности – это индивидуалист». Парадоксально,
что индивидуал-интеллектуал сегодня
может конкурировать с гигантами бизнеса. Серьёзные
изменения претерпевают в настоящее время
соответственно такие отрасли специального
менеджмента, как управление персоналом,
организационное поведение, организационная
культура и другие направления менеджмента,
непосредственно связанные с человеком
в организации и управлением им. Второе.
Кардинальным образом изменилось философия
и место компании в жизни общества. XX век
– век акционерного капитала и гигантских
предприятий – поставил на повестку
дня то существенное влияние, которые
оказывают эти предприятия на окружающую
среду и социальную жизнь всего общества.
В самом начале века считалось, что руководство
фирмы вправе принимать во внимание только
собственные интересы, максимизировать
свои доходы. В 30-е годы под давлением профсоюзов
и социальных проблем, вызванных мировым
экономическим кризисом, менеджмент стал
заниматься социально- экономическими
аспектами персонала своих организаций,
организовавшимся, как правило, такими
вещами, как заработная плата, социальные
выплаты социальное и пенсионное обеспечение,
условия труда и т.д. В 60-е гг. XX в. сформировалась
концепция социальной ответственности
менеджмента перед обществом в целом.
Бизнес должен не только приносить прибыль
его хозяевам, но и служить на пользу всему
обществу, не только решать социальные
проблемы своих работников, но и по возможности
участвовать в решении социальных задач,
стоящих перед обществом. В современное
понятие социальной ответственности менеджмента
входят следующие основные направления:
ориентация фирм на перспективные социальные
интересы всего общества; возмещение ущерба
окружающей среде, наносимого в ходе своей
деятельности; возмещение общественных
издержек при функционировании вредных
для здоровья населения производств; оптимизация
перспективной прибыли; представление
о капитале фирмы как о компоненте капитала
нации. Третье. Современная эпоха характеризуется
высокими темпами изменений как в технологиях,
так и во всех сферах общественной, социальной
и экономической жизни. Резко возросла
нестабильность. Мировой экономический
кризис только подстегнул эти процессы
и актуализировал кардинальные изменения
управления на глобальном, межгосударственном
уровне. Это требует серьёзного совершенствования
механизмов регулирования экономики как
в рамках отдельных государств так и на
международной арене. Как в своё время
было показано Н. Д. Кондратьевым [ 3] ,открывшим
« Длинные волны экономической конъюнктуры»,
и его последователями, создавшему целую
отрасль специального менеджмента – инновационный
менеджмент: новая волна экономического
роста может начаться только на основе
инноваций, новых технологий, новых принципиальных
решений как в сфере технологии производства,
так и в сфере управления. Таким образом,
менеджмент инноваций в самом широком
смысле этого слова является одним из
ключевых направлений развития современного
менеджмента. Четвертое. Ускорившаяся
глобализация мировой экономики ставит
перед менеджментом новые задачи. Наряду
с этими моментами эти процессы несут
с собой и угрозу опасности – экологической,
социальной, энергетической, демографической.
Всё это должен учитывать менеджмент XXI
в. Пятое. Как было сказано, развитые страны
уже вступили в стадию информационного
общества. Современный менеджмент должен
опираться на информационные технологии,
на использование вычислительной техники,
компьютерного моделирования, на использование
программ поддержки принятия управленческих
решений и более сложных технологий. Шестое.
Изменилась методологическая основа менеджмента.
Если ещё в прошлом веке основным подходом
к фирме было представление о ней как о
закрытой системе с ориентацией на упорядоченность,
иерархичность, регламентированность,
то сегодня методологией менеджмента
являются системный и ситуационный подходы,
рассматривающие фирму в качестве открытой
системы. [3, 210-212] Из всего вышесказанного
можно сделать вывод, что польза мирового
опыта для российского менеджмента заключается,
прежде всего, в связи с мягкой интеграцией
лучшего, что было выработано в культуре
бизнеса и менеджмента в Европе, США и
Японии.
Российская модель менеджмента
находится на стадии становления. Существенные
отличия касаются культуры – ценностей
и принципов, которые лежат в
основе нашего общества. Специфическим
является и поведение потребителей.
Богатая традиция, созданная государственными
деятелями и предпринимателями
прошлых веков, еще ждет интеграции
в наши представления об управлении.
[ 4,35-36]
Заключение
В данной работе был проведён
анализ американской и японской моделей
менеджмента. Изучение передового опыта
является очень существенной и актуальной
задачей. Однако при сравнительном
анализе любых систем управления
необходимо иметь ввиду, что чисто механическое
применение той или иной системы управления
ещё не гарантирует высокой эффективности.
Эффективность производственной организации
обусловлена не столько использованием
той или иной модели менеджмента, сколько
тем, как приспособлены её элементы к производственно-рыночным
условиям, в которых функционирует организация.
Такой подход предполагает необходимость
анализа любой модели в тесной привязке
к конкретным внутри и внешнеэкономическим
условиям, в которых, действует, какая
либо производственная организация. Во
всем мире идет поиск наиболее рациональных
моделей управления. Опыт многих фирм
показал, что инвестиции в новое оборудование
не приводят к повышению производительности
труда, если не учитывается «человеческий
фактор», т.е. если одновременно не осуществляются
крупные вложения капитала в подготовку
персонала, создание резервов кадров,
во внедрение новых принципов организации
труда. для управленческого уровня необходимо,
кроме того, создание новой производственной
культуры, которая включает принципы групповой
работы, реорганизацию подготовки и повышения
квалификации персонала и т.д. В общем можно
сделать вывод, что японское управление
в первую очередь учитывает человеческий
фактор. В то же время в США лица, ответственные
за распределение капитала, сосредоточены
в высшем управленческом аппарате, и динамическая
и сбалансированная стратегия проводится
только с помощью служащих, ответственную
за эту стратегию. Но в обеих странах компании
в ходе своего роста используют всё более
и более связанные с риском производственные
стратегии. Пути, с помощью которых компании
такого вида приспосабливаются к изменениям
в окружающей среде, меняются, но чаще
всего они намеренно проводят внутреннюю
перестройку. В Японии предметом особого
внимания является увеличение объёма
продаж. При этом менеджеры заботятся
об активации человеческих ресурсов даже
больше, чем о движении денежных средств.
Американские компании вкладывают больше
средств в исследования, совершенствование
продукции. Японские компании обращают
особое внимание на производственный
процесс, и стратегии, направленные на
совершенствование производственных
операций. [10, 120-126]