Шпаргалка по "Теории организации"

Организационная структура имеет  звенья: подразделенья, отделы, группы; уровни (ступени управления); связи (горизонтальные, вертикальные)

Горизонтальные одноуровневые, носят  характер согласования; Вертикальные – многоуровневые, носят характер подчинения.

Основные типы организационных  структур управления являются: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная

Линейная - во главе каждого подразделения наход руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточившем в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена подчиняется руководителю более высокого уровня.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления одноканальной связи, четко выраженная ответственность, оперативность принятия решений, личная ответ-ть руководителя за результаты вверенного ему подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка инфо, затруднительные связи между инстанциями, концентрации власти в управляющей верхушке

Функциональная. Управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализирующихся на выполнении определенной функции управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е каждый орган управления спец-ся на выполнении отдельных видов деятельности.

Преимущества: высока компетентность специалистов, отвечающих за осущ. конкретных ф-й, освобождение линейных менеджеров от решения множества вопросов, стандартизация программ, исключения дублирования в выполнении управляющих ф-й, уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля

Недостатки: Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными структурами, появление тенденций чрезмерной централизации, более длительная процедура принятия решений, относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на происходящие изменения

Линейно-функциональная - всю полноту власти берет лин. руководитель, возглавляющий определенный коллектив, но в решении конкретных вопросов, касающихся управления, ему помогают специалисты или специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений: управлений, отделов, бюро. Функциональная структура подразделений находится в подчинении главного линейного руководителя. Данная структура включает специальные подразделения, которые создаются при линейном руководителе и помогают ему выполнить задачи организации.

Преимущества: Возможность быстро реагировать и адаптироваться к быстро изменяющимся внешним и внутренним условиям, повышение творческой активности управления персоналом за счет формирования спец-х подразделений, рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности, лучшая мотивация за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства, сокращение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет делегирования полномочий

Недостатки: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы связанные с установлением приоритетов заданий, недостаточно четкая ответственность, чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали.

Матричная структура создается путем совмещения 2х структур линейной и программно-целевой. В лин-функ стр-ру вводится временно или постоянно особые штабные органы, координируют сущ-е горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняющие при этом вертикальные отношения, свойственные данной стр-ре. При этом основная часть работников занятых реализацией программ оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программой осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее цели.

Преимущества: Возможность привлекать лучших специалистов и руководителей к разработке и реализации программы, усиление контроля за отдельными задачами программы или проект, делегирование полномочий между руководителями разных уровней, повышение личной ответственности за выполнение программы

Недостатки: Подчинение отдельных работников и руководителю программ и лин. руководителю одновременно, присутствие духа соперничества между руководителями программ, трудности в приобретении навыков, необх для работы новой программы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18. Понятие  организационной культуры и её  элементы.

Организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Признаки организационной культуры, по которым культуры отличаются друг от друга: 1. отражение в миссии организации ее основных целей; 2. направленность на решение инструментальных задач организации или личных проблем ее участников; 3. степень принятия риска; 4. мера соотношения конформизма и индивидуализма: 5. предпочтение групповых или  индивидуальных форм  принятия решений; 6. степень подчиненности планам и регламентам; 7. преобладание сотрудничества или соперничества среди участников; 8. преданность или безразличие людей по отношению к организации; 9. ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность; 10. характер отношения руководства к персоналу; 11. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования; 12. ориентация на стабильность или изменения;13. источник и роль власти; 14. средства интеграции; 15. стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-гос. и этнический факторы.

Культура орг-ции содержит как субъективные (верования, ритуалы, ценности), так и объективные элементы - символика, цвета, оформление интерьеров. Особенности культуры:

1. многоуровневость. Поверхностный   уровень образует способы поведения  людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа. Промежуточный уровень  составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2. многогранность, многоаспектность. Культура организации состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп и включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности.

 

19. Понятие  организации и ее признаки.

Орг-ция - совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда или это группа людей, объединенная общими целями и задачами.

Трудовое формирование, чтобы считаться орг-цией, должно отвечать след требованиям:

1. наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы
2. наличий 1-ой общественно полезной цели, которую принимают как общую  цель все члены данной группы
3. наличие членов группы, которая намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Таким образом, орг-ция – это группа людей, деятельность которых сознательно коррдинируется для  достижения общей цели или целей.

Характеристики организации:

1. ресурсы (люди, основные и оборотные средства, технология и информация) - целью организации являются наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения цели.
2. зависимость от внешней среды - ни одна организация не существует вне зависимости от внешних факторов – условия, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности организации и воздействующие на нее (полит ситуация, уровень эк.развития, деятельность органов власти).
3. на деятельность организации большое влияние оказывают внутренние факторы. Под внутренней средой организации понимают факторы внутри организации: используемая техника, технология, качество сырья и материалов, организация труда и управление (орг-я структура), люди (труд. ресурсы)

Важно определить в процессе управления  цели организации - конечное состояние или желаемый результат, которого желает добиться трудовой коллектив. На практике организации имеют несколько взаимосвязанных целей. Такие организации называются сложными. Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функц.областей. построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь цели организации.

Задача – предписанная работа или ее часть (операция, процедура), которая должна быть выполнена установленным способом в установленный срок. Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Люди – наиболее значимый элемент внутр.среды организации, т.к. цели орг. достигаются только через соответствующими образом организованный труд людей.

 

20. Адаптация  организаций, ее сущность и  формы.

В управленческой науке  адаптация проходит стадию научно-практического осмысления.

Адаптация организаций базируется на культуре народа. Она является фундаментом, на котором строятся механизмы адаптации, имеющие множество вариаций и реагирующие на изменение внешней и внутренней среды организации.

Выделяются два вида адаптации. Буферная адаптация – смягчающая и ослабляющая столкновение, приспособительная адаптация. Эти функциональные различия двух типов адаптации должны учитываться при выборе и использовании адаптивных форм управления разными организациями.

Адаптивными можно назвать структуры, которые приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самого предприятия. Эти структуры еще называются органическими или гибкими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21. Система управления  организацией, её основные элементы.

Система управления орг-ции, её изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя. Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управления организации в целях её совершенствования. Система управления - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Система управления базируется на 3 основных составляющих: 1. информационной поддержке процессов разработки и реализации решений; 2. наборе типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач; 3. системе активизации персонала. Оптимизация данных составляющих и явл основным направлением совершенствования системы управления

Система управления - совокупность всех эл-тов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование орг-ции. В систему управления входят 4 подсистемы: методологии, структуры, процесса и техники управления. Методология управления: цели, задачи, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практика управленческой деятельности. Процесс управления: система коммуникаций, разработка и реализация управленческих решений, информационное обеспечение. Структура управления: функциональная и организац. структура, схема организац. отношений, конкретные схемы взаимодействия высших органов управления и профессионализм персонала. Техника управления: компьютерная и организационная техника, офисная мебель, сети связи), система документооборота. В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деят-ть, а структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов системы управления орг-ции непосредственно отражается на эффективности её функционирования в целом. Основная задача системы управ-я - формирование профессиональной управленческой деят-ти (ПУД), кот может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс - совокупность действий (выполнение функций, использование методов), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление - объединение эл-тов (цели, программы, средства) для реализации миссии орг-ции на основании опред. правил и процедур.

 

22. Принципы  формирования рациональной организационной   структуры. 

К методам рационализации относят те способы и приемы, кот применяют в практике по совершенствованию управления на вновь вводимых предприятиях, методы взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Принципы рационализации:

- Концептуализация - выбор концепции повышения организованности системы

- Алгоритмизация - использование опред. предварительно четкой, логически выстроенной и внутренне детерминированной программы действий

- Нормализация - нормализация условий, в кот сущ и функционирует система

-Систематизация 
-Классификация 
-Концентрация - основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации

-Выравнивание потенциала

-Ассоциация 
-Специализация - сосредоточение на опред. области деят-ти самой системы, её подсистем и элементов 
-Стандартизация - разработка стандартов и формирование на их основе конкретных эл-тов конкретных орг-ций.

-Унификация 
-Персонификация 
-Регламентация. 
Процесс формирования организац. стр-ры включает в себя формулировку целей и задач, опред состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, док-тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кот осущ в организационной системе управ-я. 3 стадии:

• Формирование общей структурной схемы - опред главные хар-ки орг-ции, а также направления, по кот должно быть осущ более углублённое проектирование как организац стр-ры, так и др. важнейших аспектов системы.
• Разработка состава основных подразделений и связей между ними – реализация организац решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных подразделений аппарата управления, распред конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.
• Регламентация организационной структуры –разработка колич харак-к аппарата упр-я и процедур управленческой деят-ти: опред состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распред задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эфф аппарата упр-я в условиях проектированной организационной структуры.