Ведение деловых переговоров

     По  всем  этим пунктам к началу переговоров   должна быть полная ясность.  Они очерчивают «игровое» поле  переговоров вне зависимости  от наших пожеланий. Это границы,  в рамках которых принимаются  решения, когда все обстоятельства  изучены.

     Теперь  следует  подумать о том, как реализовать   выбранное решение. Кто что  делает и к какому сроку?  Каковы основные направления  движения? Как одна стадия переговоров  переходит в другую?

     Хорошо  подготовлен  тот, кто задумался  над следующими  вопросами:

• насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;

• насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;

• из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;

• насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;

• какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения [4, 36].

     Итак, только  тогда, когда потенциальный   клиент видит преимущества, которые   могут быть ему предоставлены   и отвечают его «эгоистическим»   устремлениям, можно сказать, что   и вы достигли успеха, приобретя  нового партнера.

     Подготовка  по существу переговоров должна  происходить  основательно. Обратимся  к книге  К. Ханса «Добивайтесь своего это успех на переговорах». Предложенный в ней вопросник хороший советчик. Вот лишь некоторые вопросы из него для изучения партнера:

1. Какого «сторонника» я могу  привести с собой?

2. Что у вас общего?

3. Какие у него увлечения?

4. Какие излюбленные темы?

5. Какие политические убеждения?

6. Что за психологический тип?

7. Какие у него особенности?

8. Каково его отношение ко мне, к моей фирме?

9. Есть ли у него табу?

10.  В каком он находится положении (независим, испытывает давление  со стороны, заинтересован)?

11.  Какова моя тактика?

12.  Какой может быть его тактика?

     Кроме этапов  процесс ведения переговоров   предполагает использование определенных  способов подачи позиции на  каждом из них. Возможные способы  подачи позиции вытекают из  логики соотношения интересов  сторон. В процессе переговоров  стороны редко воспринимают абсолютно  точно объективную ситуацию. Ведя  переговоры, каждый участник сознательно  или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. Выдвигая свои предложения, аргументируя их, стороны соответствующим образом представляют свою позицию, стремясь при этом повлиять на партнеров, на их оценку возможных исходов переговоров. Ведя переговоры, их участники могут указывать либо на то, что их объединяет, либо на то, что является различным. Кроме того, члены каждой делегации информируют своих партнеров по тем или иным вопросам собственной позиции, тем самым открывая ее, в то время как другая часть позиций по ряду соображений является закрытой.

     Итак, выделяются  четыре основных способа  подачи  позиции, которые могут быть  использованы участниками переговоров  при их ведении:

• открытые позиции;

• закрытые позиции;

• подчеркивание общности в позициях;

• подчеркивание различий в позициях.

     Использование  способа подачи на конкретном  этапе  будет составлять тактический шаг [2, 67].

     В каждом  выступлении участников переговоров  может содержаться как один  способ подачи позиции, так  и все четыре. Соответственно  и выступление может состоять  из одного или нескольких тактических  шагов. Подчеркивание общности  и открытие позиции являются  неким аналогом «мягкого», кооперативного  поведения, а подчеркивание различий  и закрытие позиций аналогом  жесткого, конкурентного типа ведения  переговоров. Какую стратегию  выбрать подсказывает логика  ситуации. Как правило, используется  пропорциональное соотношение использования  позиций, универсального решения  нет.

     При этом  в ходе переговоров полезно   иметь ввиду следующие вопросы:

• на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;

• достаточно ли адекватно своим задачам используются способы подачи позиции;

• есть ли резкое изменение соотношения способов подачи позиции у партнера;

• каковы причины изменения поведения партнера на переговорах (изменение внешних обстоятельств, ошибки, связанные с процессом ведения переговоров, какие-либо иные причины).

     И, наконец,  несколько слов о последней  стадии переговоров, значение  которой ничуть не меньше первых  двух.

     Выше  отмечалась  важность такого фактора  на  переговорах как репутация. Добавим,  что репутация это та сфера   явлений, которая может сохраняться   достаточно долго несмотря даже  на то, что факты могут противоречить  ей. Поэтому нарушение выполнения  договоренностей может негативно  сказаться не только на дальнейшем  взаимодействии с этим партнером,  но и с другими, поскольку  информация о степени надежности  партнеров быстро распространяется [5, 71].

     Часто на  анализ переговоров просто не  остается времени. В лучшем  случае подводятся итоги содержательной  части, что  было сделано.  Вопросы же о том, как   были достигнуты договоренности, участники  переговоров зачастую  не рассматривают  вообще. Такое  игнорирование анализа процессуальной  стороны может впоследствии обернуться  неудачами и содержательного  плана. Поэтому каждый раз по  завершении переговоров их участникам  целесообразно обсудить следующие  вопросы:

• что, какие действия способствовали успеху переговоров;

• какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;

• что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;

• какие неожиданности возникли в ходе ведения переговоров;

• каково было поведение партнера на переговорах;

• какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.

     Далее рассмотрим  различные подходы исследователей  к изучению техники ведения  деловых  переговоров.

 

2. Подходы к  изучению техник ведения переговоров

 

     Переговоры  являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.     

В отличие от зарубежных коллег, для  белорусских предпринимателей это  относительно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение  к переговорам. В одних случаях  это просто растерянность, в других наши предприниматели прибегают  к методам, усвоенным при командно-административной системе. В результате переговоры «не  идут», партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические  связи. Выход один научиться искусству ведения переговоров [6, 85].     

Для участников переговоров главное  не иметь набор готовых рецептов, а понимать для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.     

В процессе ведения переговоров поведение  участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто кого» или «перетягивание каната».     

Степень противостояния может меняться в  широких пределах: от простого желания  добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. «Выигрыш» на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера «взять реванш» на других.     

Второй  подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские  позиции. Более слабая сторона ожидает  от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.     

Наконец, третий подход основан на понимании  сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники  переговоров совместно анализируют  ситуацию и заняты поиском таких  решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским. Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма», развитой французскими мыслителями ХVIII века. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать уже личные интересы. [3, 69]     

В основу подхода, получившего название «совместный анализ проблемы», положены два принципа теории «разумного эгоизма»:

• тщательный анализ интересов, в т.ч. собственных;
• собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.

 

     Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий  уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно реально  анализировать ситуацию. Доверительность  отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.     

На  практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.      

Реальная практика не исключает  встречи с партнером, использующим разного рода «грязные уловки». Эти  приемы необходимо знать и уметь  их нейтрализовать. Одно из старых правил состояло в «максимальном завышении  начального уровня». В ходе переговоров  один из партнеров стремился как  можно дольше отстаивать эту крайнюю  позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых  впоследствии можно было безболезненно  отказаться, выдавая это за уступку  и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.     

Этот  прием часто приводит к отрицательным  последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют  мало возможностей для его использования.     

Другой  прием, близкий к описанному «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов этого приема внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.     

Прием «вымогательства» также близок к  только что описанным приемам  завышения начальных требований и расстановке ложных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется «выдвижением требований в последнюю минуту», поскольку нацелен именно на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно в этом случае, можно получить некие уступки от партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками представить не трудно. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ [2, 102].     

В более широком контексте прием  «вымогательства» по своей природе  близок другому приему «постановке  партнера в безвыходную ситуацию». Довольно образно этот прием описан американским исследователем Т. Шеллингом. Два грузовика мчатся навстречу друг другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точки зрения. На переговорах поставить партнера в безвыходную ситуацию это, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога?