Состояние и развитие ресторанного бизнеса в Санкт Петербурге и Ленинградской Области

Деятельность по управлению персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Правильный подбор персонала - одна из важнейших составляющих успешной деятельности предприятия ресторанного бизнеса.

Для правильного проведения поиска необходимо определить основные требования к кандидатам:

возрастные рамки;

пол;

минимальный обязательный уровень образования;

опыт работы;

личностные качества, коммуникабельность, умение работать с клиентами.

Единого подхода к оценке эффективности управления персоналом в настоящее время нет. Одни исследователи считают, что эффективность управления персоналом характеризуют конечные результаты работы предприятия. Другие склоняются только к трудовым показателям. Третьи - к показателям движения рабочей силы и социально-психологическим аспектам.

На предприятиях ресторанного бизнеса на наш взгляд можно использовать следующие показатели для оценки эффективности управления персоналом:

. Показатели эффективности труда:

- производительность одного официанта, за период = количество обслуженных клиентов / количество официантов;

производительность одного работника из персонала задействованного на кухне = количество приготовленных блюд всего / количество работников данной группы.

. Затраты на содержание персонала:

- затраты на одного работника = общие затраты на оплату труда / количество работников;

доля затрат на содержание персонала в выручке = общие затраты на содержание персонала / выручка от реализации;

соотношение темпов прироста прибыли и темпов прироста затрат на персонал.

. Затраты на профессиональное обучение персонала:

затраты на одного работника = общие затраты на профобучение / количество работников;

доля затрат на профобучение в выручке = общие затраты на профобучение / выручка от реализации.

Для повышения показателей эффективности работы персонала необходимо продумать систему мотивации работников. Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Основными видами материального поощрения могут быть премии за лучший результат работы, активное участие в жизнедеятельности предприятия, предложения по улучшению работы ресторана.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Например, лишение премий полностью или частично за различные недоработки:

за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

за допущенный просчет в работе;

за хищение собственности предприятия;

за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Можно предложить и другие стимулы. Например, бонусы, премии, комиссионные за привлечение новых клиентов, удержание клиентов, продвижение отдельных видов блюд, напитков, повышение профессионального уровня, выполнение стандартов качественного обслуживания, эффективное руководство сменой, снижение текучести и т.д.

Маркетинг в сфере услуг в отличие от маркетинга в промышленности и торговле имеет свои особенности, что позволяет рассматривать сферу услуг как самостоятельное направление на товарном рынке.

Эффективность маркетинговой деятельности определяется привлечением клиентов за счет предложения нового вида услуг, правильно выбранной и обоснованной ценовой политики и развития рекламной деятельности.

При принятии решений, касающихся ценовой политики, предлагается учитывать три элемента:

основу услуги;

степень индивидуализации услуги;

процесс оценки клиентом качества услуги.

Целью исследования рынка является получение информации о состоянии, конъюнктуре и динамике рынка. Для обеспечения продвижения товаров к потребителю немалую роль играет сегментирование рынка, то есть деление большого числа потребителей на более мелкие группы, которым свойственны какие - то общие характеристики, тип поведения, запросы или нужды.

Сегментация дает возможность:

более точно очертить целевой рынок в значениях потребностей клиентов;

определить преимущества и слабости фирмы в борьбе за освоение данного рынка;

более четко поставить цели и прогнозировать возможности успешного проведения маркетинговой программы.

Сегментация рынка может проводиться по уровню доходов и по возрасту.

К конкурентным преимуществам конкретного ресторана по отношению к другим можно отнести: мастерство и опыт работников, высокое качество оказываемых услуг, выгодное расположение ресторана, оказание дополнительных услуг (например: услуга «доставка еды на дом» и др.), эффективную рекламную деятельность, ориентацию ресторана на определенный круг посетителей.

На рынке может создаваться конкурентная среда, в которой сталкиваются различные интересы, как посетителей ресторанов, так и самих заведений, и определенную роль здесь будут играть факторы конкурентоспособности в данной сфере. К таким факторам можно отнести:

· доступность ресторана по стоимости;

· доступность оказываемых услуг во времени;

· доступность ресторана в пространстве;

· качество оказываемых услуг;

· наличие дополнительных услуг.

Для оценки результативности маркетинговой деятельности целесообразно отслеживать в динамике следующие показатели:

обновляемость меню;

стоимость услуг в сравнении с конкурентами;

средняя стоимость блюда;

доля затрат клиента на посещение ресторана;

доля затрат на рекламу в выручке от реализации;

соотношение темпов роста затрат на рекламу к темпам роста выручки.

В качестве основных критериев общей оценки эффективности работы предприятия ресторанного бизнеса можно предложить следующие:

. Соответствие и степень удовлетворения потребительского спроса;

. Сохранение устойчивого объема услуг при изменении цен и доходов потребителей;

. Регулирование потребительского спроса при помощи маркетинговой деятельности;

. Оптимизация услуг на основе взаимодействия с потребителями.

На эффективность работы предприятия ресторанного бизнеса могут оказывать влияние различные факторы:

развитие рынка ресторанного бизнеса;

ценовой разброс в зависимости от уровня ресторана;

ориентированность ресторанов на разный уровень состоятельности клиентов;

соотношение стоимости и качества предоставляемой услуги;

имидж ресторана;

привлекательность обслуживания ресторана.

Для комплексной оценки работы предприятия ресторанного бизнеса целесообразно также провести оценку уровня организации производственной деятельности по таким показателям, как размеры предприятия, количество рабочих мест, максимальная пропускная способность предприятия, товарооборот блюд, спрос на услуги, качество обслуживания.

Отслеживая динамику данных показателей, можно оценить насколько эффективно предприятие использует свою производственную площадь, также можно оценить равномерность посещения ресторана по сезонам, изменение товарооборота блюд.

Для оценки финансовых результатов работы предприятия, можно использовать традиционные показатели:

. Общая выручка = сумма произведений количества обслуженных клиентов на среднюю стоимость заказов;

. Полная себестоимость услуг = затраты на основные и вспомогательные материалы, оплату труда, содержание оборудования и зданий и прочее;

. Прибыль от реализации услуг = общая выручка - полная себестоимость услуг;

. Рентабельность услуг = прибыль от реализации услуг / полная себестоимость услуг

. Затраты на рубль услуг = полная себестоимость / общая выручка.

Использование представленных выше показателей, покажет насколько предприятие конкурентоспособно, также позволит своевременно выявлять направления результативности работы предприятия ресторанного бизнеса.

Для предприятий индустрии питания существуют и специфические показатели оценки экономической эффективности функционирования, которые, как правило, связаны с загрузкой посадочных мест.

К таким показателям можно отнести коэффициент заполняемости ресторана, рассчитываемый по следующей формуле

 

 

где Кз - коэффициент заполняемости ресторана,

Qп.д. - общее число реализованных посадочных мест,

Qп.м. - число посадочных мест, предложенных рестораном.

Считается, что нормальный процент заполняемости ресторана от 55% до 70%.

Рассчитаем ещё один показатель, который показывает доходную ставку на одного клиента:

 

 

где Dед - доход на одного гостя от реализации продукции за определённый период,

V - выручка от реализации продукции,

Nчел - число посетителей в данном периоде.

Рассмотрим такой показатель, как доля зарплаты в общих расходах ресторана

 

 

где Кзп - доля зарплаты в общих расходах,зп - расходы по зарплате,общ - общие расходы предприятия.

Стоит отметить, что расходы, связанные с заработной платой должны составлять не более 26% общих расходов ресторана.

Ещё существует норма, равная 20 - 22%, для доли расходов на зарплату в выручке

 

 

где Nзп - норма расходов на зарплату,

Если этот показатель превышает норму, то это говорит о нерациональном использовании работников. Поэтому нужно составить такой график работы официантов, который бы оптимально соответствовал загрузке ресторана.

Пик загрузки приходится на время обеденного перерыва и на вечерние часы, поэтому следует составить скользящий график работы, чтобы максимальное количество официантов обслуживало посетителей именно в эти часы работы ресторана.

Нужно определить, есть ли в составе постоянных затрат холостые затраты, и как их избежать. Для этого рассмотрим норму загруженности официантов.

Допустим в ресторане имеется 15 столов, которые обслуживаются тремя официантами. Для одного официанта максимальная норма обслуживания, при которой не страдает качество обслуживания, - пять столов. Таким образом, для обслуживания данного количества столов должно быть 3 официанта. Но в будние дни максимальная загрузка, когда заняты все 15 столов, наблюдается только с 14 часов, поэтому целесообразно составить такой график работы, при котором до 14 часов работают только два официанта, а после 14 часов к ним присоединяется третий официант.

Но после обеденного перерыва опять наблюдается спад притока посетителей, поэтому одного из официантов, работающего с утра следует отпустить. А с 18 часов, когда идёт вечерняя волна посетителей, нужно поставить в график четвёртого официанта, который бы приходил к 18 часам и работал до закрытия. График следует сделать плавающим, чтобы все официанты поочерёдно выходили с утра, с обеда и с 18 часов и установить для официантов рабочие смены по системе 2/2, либо 3/3.

 

	Пн	Вт	Ср	Чт
10:00	☺1☺2	☺1☺2	☺5☺6	☺5☺6
12:00	☺1☺2	☺1☺2	☺5☺6	☺5☺6
14:00	☺1☺2☻3	☺1☺2☻3	☺5☺6☻7	☺5☺6☻7
16:00	☺2☻3	☺2☻3	☺6☻7	☺6☻7
18:00	☺2☻3☻4	☺2☻3☻4	☺6☻7☻8	☺6☻7☻8
20:00	☻3☻4	☻3☻4	☻7☻8	☻7☻8
24:00	☻3☻4	☻3☻4	☻7☻8	☻7☻8

Таблица 1. Плавающий график выхода официантов на работу в будние дни

 

Если же не использовать этот график работы, то у ресторана возникают холостые затраты, связанные с незагруженностью официантов работой. Например, если третий официант будет работать с утра, то только 2/3 часть затрат будет являться полезными, а 1/3 часть - бесполезными. Так как работа официантов оплачивается повремённо, следовательно, оплачивается 1/3 часть холостых затрат.

Что касается выходных дней и вечера пятницы, а также праздничных дней, то здесь следует немного изменить график таким образом, чтобы третий официант выходил на работу к 12 часам, когда кафе уже максимально загружено. Все три официанта должны работать до закрытия ресторана, так как в выходные дни активность посетителей не снижается до самого закрытия.