Возможные пути решения проблемы низкое качество услуги

2-местные 2-комнатные  номера (макс. 2+2 чел., 32-36 кв. м, ванна, биде, туалет, телевизор, холодильник, кондиционер, балкон, ковролин, мягкая мебель).

Сервис: Уборка номера - раз в 2 дня (или по требованию), вынос мусора ежедневно, смена белья - раз в 6 дней, смена полотенец - раз в 3 дня.

Дети: Принимаются любого возраста, до 3-х лет без предоставления дополнительного места и питания - бесплатно, оплачивая питание на месте.  
Пляж: Городской, галечный, в 100 метрах. Платно: лежаки, навесы, зонтики, шезлонги.

К услугам отдыхающих: Ресторан, гладильная комната, международный телефон. 
Бесплатно: открытый бассейн. Платно: сауна, сейф у администратора, автостоянка.

Общая информация: На территории комплекса, утопающей в тропической растительности, расположены спальные корпуса и ресторан «Замок».

 

Схема организационной структуры гостиницы рис. 2:

 

Рисунок 2. Организационная структура гостиницы Кипарис

 

2.2 Особенности гостиничного маркетинга

 

Гостиничную услугу нельзя произвести впрок, сохранить, законсервировать. Гостиничная услуга удовлетворяет сиюминутный спрос клиента. Если она не оказана, то потенциальный доход гостиницы теряется, не может быть восполнен. Не оказанная вовремя услуга может обернуться будущим ущербом для гостиницы.

Спрос на гостиничные продукты (услуги) непостоянный, зависит от времени года, подвержен сезонным колебаниям. Производство гостиничного продукта требует высоких материальных (ежегодных, постоянных) затрат при существенно меньших переменных затратах. Постоянные затраты не зависят от количества обслуживаемых клиентов (гостей), а переменные зависят. Это требует привлечения в сезон большого дополнительного персонала, который зачастую не может быть патриотом гостиницы. Он не заинтересован (в нужной степени) в своевременном и качественном обслуживании. Нехватка средств на постоянные затраты снижает качество гостиничного продукта.

Продажа гостиничного продукта зависит не только от качества гостиничных услуг (удобств, комфорта, культуры, уровня сервиса, имиджа отеля), но и от персонала гостиницы. Продажа в значительной мере зависит от месторасположения гостиницы и погоды, окружающей среды и рекреационных, культурно-исторических возможностей региона, от имиджа страны, местности, а также от наличия и количества конкурентов.9

Особенность гостиничного маркетинга вытекает из рассмотренных выше особенностей гостиничного продукта, его фиксированности во времени и пространстве. Невозможно значительно поменять количество номеров за короткий период времени, сохранить их для будущей продажи или следовать с ними за потребителями.

Спрос на гостиничный продукт может колебаться каждый день, в течение недели или сезона. Гостиницы могут пустовать во время падения спроса или быть переполненными на пике сезона.

Гостиничные услуги неосязаемы, их невозможно описать или измерить, так же как и проверить их качество. Перед гостиничным предприятием стоит задача предоставления услуг и обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

Проблема качества обслуживания весьма актуальна во многих гостиничных предприятиях нашей страны. К сожалению, уровень гостиничного сервиса на наших предприятиях еще далек от мировых стандартов. Учитывая тот факт, что требования клиентов по предоставлению высокого качества обслуживания постоянно возрастают и меняются, важнейшей стратегией является, таким образом, предоставление обслуживание такого качества, которое бы удовлетворяло все потребности клиентов и соответствовало установленным стандартам.

Анализ качества гостиничных услуг позволит создать предпосылки для последующего повышения уровня обслуживания. При проведении анализа качества необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве гостиничных услуг является основополагающим. Однако, к сожалению, наблюдаются случаи того, что служащие не соблюдают в работе стандартов, установленных руководителями, не предоставляют в обслуживании того качества, которого ожидают гости. Не всегда обслуживание соответствует ожиданиям потребителей, руководителей и даже самих работников. Результатом разнородного продукта, который предлагают клиентам, является тот факт, что далеко не все сотрудники предприятия имеют единый взгляд на то, что, как и до какой степени, хорошо должно быть выполнено установленным стандартам.

 

2.3 Алгоритм оценки «Дерево причин» по проблеме низкое

качество услуг

 

Любая диагностика предполагает анализ причин возникновения проблемы.

Проблема – это несоответствие желаемого и действительности. Например, несоответствие затрат и результатов труда. Решение проблем, как и управление- это процесс, так как речь идет об определенной последовательности взаимосвязанных шагов. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз проблемы. Для этого необходимо провести причинно – следственный анализ возникновения проблемы.

Одним из методов этого анализа является графическое построение взаимосвязей между причиной и следствием.

Инструментом этого построение является «Дерево причин», где «вершина» представлена самой проблемой, а «ветви» - причинами её возникновения.

Основная цель построения дерева причин – это определение относительной важности элементов структуры, расположенных на разных уровнях для выбора последующих действий по управлению. То есть в дереве причин каждая причина последующего уровня является в свою очередь причиной предыдущего уровня, происходит, так называемая, декомпозиция причин.

В данной работе необходимо построение дерева причин по проблеме «Низкое качество услуг» (рис. 3).

 «Дерево причин» состоит  из «ветвей» и элементов к  ним.

На рис.1 при вершине дерева «А» ветвями являются В1 С1 Д1; В1 С1 Д2; В1 С2 Д3; В1 С2 Д4; В2 С3 Д5;  В2 С3 Д6;  В2 С4 Д7; В2 С4 Д7;  В3 С5 Д9; В3 С5 Д10;  В3 С6 Д11;  В3 С6 Д12 .  Ветвей столько, сколько элементов на последнем уровне. Как особые условия следует принять, что каждая ветвь должна быть доведена до последнего уровня, а не обрываться раньше.

Элементами являются 

А; В1; В2; В3; С1; С2; С3; Д1; Д2; Д3; Д4; Д5; Д6; Д7; Д8; Д9; Д10; Д11; Д12.

Непосредственно связанные элементы образуют «семейства».

Например: В1 В2 В3; В1 С1 С2; В2 С3 С4; В3 С5 С6; С1 Д1 Д2; С2 Д3 Д4;

С3 Д5 Д6; С4 Д7 Д8; С5 Д9 Д10; С6 Д11 Д12.

Итак, при помощи графического метода можно составить наглядное представления о возможных вариантах причин возникновения проблемы.

Затем необходимо определить весомость той или иной причины в возникновении проблемы, рассчитать рейтинг причин. Для этого необходимо выполнить следующие действия по алгоритму оценки причин.

Для каждого «семейства» строится оценочная таблица, в столбцах которой:

1. Перечисляются несколько показателей (не менее трех), на которые  влияет соответствующее «семейство».

Предлагаются следующие типовые показатели: рентабельность; прибыль; объем продаж (производства); производительность; фондоотдача; эксплуатационные расходы; финансовый потенциал; квалификационный уровень; себестоимость; трудоёмкость; качество; потеря важнейших клиентов (заказчиков); величина затрат; имидж предприятия; конкурентоспособность; рынок сбыта; уровень сервиса и др.

2. Определяются весовые коэффициенты, обозначенные буквой Кв, которые учитывают важность того или иного показателя. Сумма чисел этого столбца должна быть равна единице, то есть весовые коэффициенты должны быть долями единицы.

3. Последующие столбцы содержат  оценки элементов. В этих клетках  записываются значения оценок, причем  сумма по горизонтали должна  равняться единице. То есть единица делится между элементами таким образом, что их сумма образует единицу.

В качестве условного примера выполним алгоритм оценки дерева причин по проблеме  «Низкое качество услуг» (см. рис.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      - 0,60                   - 0,40                    - 0,53                     - 0,47                       - 0,46                      - 0,54                          - 0,.38                      - 0,62                   - 0,50                     -   0,50                    - 0,6                  -0,36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Семейство В1В2В3

 

Критерии	Кв	В1	В2	В3
Имидж предприятия	0,5	0,4	0,3	0,3
Конкурентоспособность	0,3	0,4	0,3	0,3
Уровень сервиса	0,2	0,4	0,3	0,3

 

В1= 0,5*0,4+0,3*0,4+0,2*0,4=0,40

В2= 0,5*0,30+0,3*0,3+0,2*0,3=0,30

В3= 0,5*0,3+0,3*0,3+0,2*0,3= 0,30

 

Семейство В1 С1 С2

 

Критерии	Кв	С1	С2
Рентабельность и прибыльность	0,4	0,5	0,5
Качество работы	0,3	0,5	0,5
Производительность	0,3	0,4	0,6

 

С1= 0,4*0,5+0,3*0,5+0,3*0,4=0,57

С2= 0,4*0,5+0,3*0,5+0,3*0,6=0,53

 

Семейство В2 С3 С4

 

Критерии	Кв	С3	С4
Взаимоуважение	0,3	0,4	0,6
Заинтересованность в работе	0,4	0,6	0,4
Текучесть кадров	0,3	0,4	0,6

 

С3 = 0,3*0,4+0,4*0,6+0,3*0,4=0,48

С4 = 0,3*0,6+0,4*0,4+0,3*0,6=0,52

 

Семейство В3 С5 С6

 

Критерии	Кв	С5	С6
Квалификационный уровень	0,5	0,5	0,5
Потеря клиентов	0,3	0,6	0,4
Конкурентоспособность	0,2	0,6	0,4

 

С5=0,5*0,5+0,3*0,6+0,2*0,6=0,55

С6=0,5*0,5+0,3*0,4+0,2*0,4=0,45

 

 

 

 

Семейство С1 Д1 Д2

 

Критерии	Кв	Д1	Д2
Качество работы	0,4	0,6	0,4
Производительность	0,3	0,6	0,4
Текучесть кадров	0,3	0,6	0,4

 

Д1 = 0,4*0,6+0,3*0,6+0,3*0,6=0,60

Д2 = 0,4*0,4+0,3*0,4+0,3*0,4=0,40

 

Семейство С2 Д3 Д4

 

Критерии	Кв	Д3	Д4
Авторитет	0,4	0,5	0,5
Уровень сервиса	0,3	0,6	0,4
Прибыль	0,3	0,5	0,5