Кружки качества на практике

3. Кружки качества  на практике

3.1 Работа кружков качества в компании Toyota

Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается. С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах.

Целью деятельности по контролю качества с участием всего персонала  в компании является повышение активности организационных структур и персонала  и повышение качества работ. Существует три принципа этой работы (см. рис. 1): «клиент превыше всего», «постоянные улучшения» и «участие всего персонала». Типичными инструментами контроля качества с участием всего персонала являются «контроль реализации курса» и «текущий контроль». При этом деятельность кружков качества является одним из важнейших направлений всей системы контроля качества.

Существует три цели деятельности кружков качества в  компании Toyota. Первая цель – самореализация персонала в ходе повышения своей квалификации. Собственно, сама эта деятельность является средством самообразования, средством формирования работников высшего класса. Вторая цель – уважение человека, создание достойных условий работы в своей организационно-технологической единице, создание соответствующей структуры взаимодействия между начальниками и подчиненными, между коллегами. Третья цель – посредством работы в кружках качества влиять на развитие компании, совершенствование своей организационно-технологической единицы во всех ее аспектах. У каждого появляется возможность повышения своей квалификации. А благодаря созданию достойных человека условий сотрудник получает возможность не только развиваться духовно, но и совершенствовать качество своей функциональной работы.

В 1993 году возникла концепция обновленных кружков качества

На основе создания структуры  взаимодействия с участием всего  персонала формируются три важных элемента: совместный анализ проблем, возникновение чувства товарищества, формирование новаторского подхода. В  ходе повседневной новаторской работы возникает истинная удовлетворенность трудом, осуществляется индивидуальное развитие и формируются организационно-технологические единицы, где все продумано и все понятно с одного взгляда. Все это ведет к реализации целей TQM: повышение активности человека и организации, повышение качества функциональных работ.

Поскольку деятельность обновленных кружков качества развертывалась по всей компании, был сделан упор на проработку четырех моментов:

1) Деятельность по  разъяснению сути работы обновленных кружков качества (видео, буклеты, повышение квалификации по работе в кружках качества).

2) Формирование привлекательных  для людей кружков качества, в  которых участвует весь персонал  компании (выявление междисциплинарных,  межотраслевых тем, подготовка докладов с участием всего персонала).

3) Полная поддержка,  наставничество и сопровождение  работы кружков качества со  стороны руководителей среднего  и высшего уровня (планирование  и организация совещаний, семинаров,  конференций).

Создание условий для успешной работы кружков качества (отведение под работу кружков качества не менее, чем два часа каждые две недели в рамках рабочего дня, организация мест для совещаний кружков качества, помощь в подготовке текстов).

Прошло уже 12 лет после  начала деятельности обновленных кружков качества. За это время укрепилась система координации и кооперации секретариатов TQM укрупненных подразделений и заводов (17 секретариатов) с центральным штабом TQM, который является общекорпоративным секретариатом (общекорпоративный комитет по TQM был создан в 1974 году). Был разработан и стал реализовываться курс по каждому подразделению и заводу, был отработан и закреплен механизм реализации управленческого цикла (Plan-Do-Check-Act) в области TQM.

Среди конкретных результатов работы кружков качества можно отметить следующие достижения: участие в кружках качества – 100% персонала компании, три завершенных проекта усовершенствования на человека в год, в каждом кружке командные собрания проходят два раза в месяц по два часа в рабочее время.

В 2001 году был подготовлен  программный документ «Путь компании Toyota». Путь Toyota базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Компания ожидала, что именно работа кружков качества станет главным инструментом реализации Пути Toyota.

В 2002 году была обнародована общекорпоративная программа «Глобальное  видение 2010 года». В 2003 году Председатель общекорпоративного комитета TQM (вице-президент  компании) направил послание зарубежным подразделениям компании, текст которого приводится ниже. Работа кружков качества является эффективным средством формирования работников высшего класса во всех зарубежных подразделениях компании. Именно в рамках этой работы и реализуется Путь Toyota, который базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Я желаю, чтобы в этой работе принял участие весь персонал зарубежных подразделений. Если во всех зарубежных подразделениях будет активизирована работа кружков качества – это станет мощным мотором в деле выполнения программы "Глобальное видение 2010 года".

Тем самым персоналу, работающему в заграничных подразделениях компании, направляется посыл с идей производства материальной продукции  в компании Toyota. Вместе с тем в  нем содержится ожидание того, что и там работа кружков качества станет средством правильного понимания Пути Toyota

3.2 Опыт организации работы групп качества в России

В середине 80-х годов, под влиянием результатов успешной деятельности кружков качества в  Японии, разрабатывается отечественное типовое Положение о группах качества. Как и любой документ, рожденный в недрах командно-административной системы, это положение настоятельно рекомендовало что, где и как симулировать, организовать и анализировать, игнорируя при этом саму суть, исходный принцип - психологическую сущность подхода к организации кружков. Фактически была предпринята попытка автоматического переноса японской модели на российскую почву директивными методами, что вызвало сомнения, сопротивление выполнению команд с верху, породило непринятие чуждых понятий. Было нарушено главное условие: группы качества могут работать только в условиях полной свободы деятельности и строго на добровольной основе.

Другая причина заключалась  в том, что, бытовавшая в то время система побуждения к качественному производительному труду, на которую группы качества должны были опираться в своей работе, не учитывала ряд закономерностей "человеческого фактора". Для стимулирования работников применялись методы из арсенала давно устаревшей на Западе доктрины "экономического человека", опирающиеся, главным образом, на материальные стимулы, в то время как на Западе и в Азиатско-тихоокеанском регионе (Япония и страны "молодых тигров"), согласно положениям доктрины "социального человека", упор делался на моральное стимулирование.

Мировой опыт наглядно продемонстрировал, что группы качества могут проявить себя только в условиях коллективизма, на основе искренней взаимоподдержки  и полного доверия работников друг к другу. Отсюда очевиден тот  факт, что никакие мероприятия по совершенствованию групп качества не приведут к ожидаемым результатам, пока не будет изменена сама система мотивации трудовой активности работников и служащих. Однако на отечественных предприятиях и в организациях продолжает преобладать система материальной заинтересованности и индивидуальная сдельщина, поэтому организация эффективной работы групп качества по японскому образцу в наших условиях пока не вполне возможна.

В то же время применение денежной формы вознаграждения в  качестве основного стимула повышения уровня трудовой активности работников зачастую вступает в противоречие с мотивационными тенденциями их поведения. Большинство работников стремится принадлежать к части коллектива или к определенной группе, реализовывать чувство собственного достоинства, найти возможность проявить свои личностные качества и возможности. Большинство людей разделяет и приветствует социальные ценности.

При этом в нашей стране время реальных сдвигов и ощутимых результатов в работе по повышению качества, деятельности групп качества может наступить только тогда, когда стимулы (форма вознаграждения) и побудительные мотивы (интерес, реализация творческого потенциала в решении коллективистских задач) приобретут всеобщую духовную и нравственную направленность, т.е. претерпят качественные изменения.

Однако даже в условиях бытующей в нашей стране системы  побуждения группы качества - реальность. Они представляют собой действенную  силу, могут породить у работников интерес, устремленность в борьбе за производство бездефектной продукции, тем самым, заложив основу подлинного движения за качество.

Что же необходимо сделать? Ведь повысить уровень качества продукции  только путем применения системы  денежного вознаграждения не возможно. Для решения этой задачи необходимо применение и развитие других поведенческих мотивов: интереса к делу, принципов коллективизма и взаимопонимания, альтруизма. Создание группы качества начинается с поисков работников с развитым чувством коллективизма, поборников нравственных начал в поведении, профессионалов, умельцев своего дела. Качество является нравственной категорией. Отсюда основным критерием участника группы качества становятся психологические свойства его личности, т.е. морально-этический портрет. Успешная работа группы качества зависит еще и от обеспечения психологической совместимости отдельных личностей.

Решение всех этих условий  позволит создать дееспособное неформальное подразделение на всех участках производства, в основу формирования которого должен лечь принцип четырех "Х": хороший исполнитель, хороший руководитель, хорошие отношения по вертикали и хорошая рабочая обстановка.

Остановимся ниже более  подробно на принципе четырех "Х". Их неукоснительное следование призвано обеспечить, в том числе и более  эффективную деятельность групп качества, позволяет лучше понять специфику применения японского опыта в условиях России.

Хороший исполнитель. Важнейшие  качества - общительность, чувство высокой  ответственности, честолюбие, стремление к сотрудничеству, крепкое здоровье. Японские специалисты утверждают, что работник с такими чертами характера характеризуется целеустремленностью, чувством удовлетворения своей работой, пониманием своего положения в иерархической структуре и осознанием значения исполняемых функций и обязанностей. Он понимает, что для того, чтобы всегда быть в форме, необходимо постоянно работать над собой. Например, осваивать новые методики выявления дефектов, более совершенно уметь пользоваться статистическими методами, метрологическими инструментами и оборудованием. Деятельность такого работника в группе качества всегда будет инициативной, новаторской. К сожалению, отечественная культура производства сдерживает развитие инициативы, тяги к самостоятельному добровольному повышению уровня своей квалификации, развитию рационализаторских способностей. Однако в этом направлении уже накоплен определенный опыт, разработаны специальные методические пособия.

Хороший руководитель. Для  высоко результативного управления персоналом японский руководитель помимо того, что должен иметь лидерские способности, быть профессионалом, обязан, верно, служить делу, которым занимается. Важнейшим критерием наличия управленческих способностей является его умение мыслить стратегически, уметь видеть отдаленное будущее, постоянно смотреть в перспективу. Теоретики японского менеджмента также отмечают следующие управленческие способности руководителя: умение обучать, умение слушать, умение ставить себя на место подчиненного. Главная черта характера руководителя - справедливость.

Нельзя не согласиться с тем, что такой же психологический портрет необходимо иметь и российскому руководителю. Что же касается групп качества, то их руководитель, помимо перечисленных качеств, должен обладать еще и чувством хорошо развитой интуиции, профессионального такта, иметь широкий кругозор, чтобы продуктивно руководить специфическим подразделением - автономным коллективом, формируемым на добровольной основе.

Хорошие отношения по вертикали. Их успешное функционирование возможно лишь при условии, если система "руководитель-подчиненный" будет  выстроена таким образом, что  станет максимально защищенной от конфликтов.

Ее реализация в Японии базируется на добродетелях конфуцианской этики: "безусловное уважительное подчинение старшему" при "отеческой заботе старшего о младшем". В среде отечественного менталитета, к сожалению, пока еще действуют социальные нормы, представляющие собой только первую часть приведенного примера добродетелей, далекие от норм конфуцианской этики. Залогом успешной, слаженной деятельности групп качества будет строгое соблюдение обоих этих принципов.

Хорошая рабочая обстановка. Установлено, что максимальной отдачи от работника в современных условиях можно добиться только в том случае, если человек комфортно чувствует себя на своем рабочем месте. В этом случае производственный процесс воспринимается им как увлекательная среда, место, где он может найти почву для удовлетворения своих актуальных потребностей. Одному работнику необходимо решить вопросы материального обеспечения, другому важно социальное общение, третьему реализация творческого потенциала, четвертому воплощение амбиционных устремлений.

Такая благоприятная  рабочая обстановка в условиях всеобщего стремления к обогащению труда элементами творчества является одним из важнейших факторов успешной работы по повышению качества. Именно такая обстановка и необходима для деятельности групп качества.