Основные положения концепции «Бережливое производство»

Далее будут рассмотрены классические принципы кайзен, которые практикуются в японских компаниях. Различные литературные источники и различные специалисты в области кайзен, возможно, называют различное их число, однако это говорит лишь о том, что философию трудно свести к исчерпывающему набору правил или инструкций. Тем не менее, компании, использующие кайзен, демонстрируют очень схожие характеристики стиля/процесса управления, и именно они будут представлены ниже как принципы кайзен. [1]

1. Концентрация  на клиентах

В основе кайзен лежит концентрация на потребностях клиентов. Для компании, использующей кайзен, критически важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой  степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, которое не может предоставить никто  другой, либо — нет. В компании, использующей кайзен, личной ответственностью каждого  является следить за тем, чтобы ее продукты (и услуги, которые требуются  для того, чтобы эти продукты были поставлены клиентам) соответствовали  потребностям потребителя. (Следует  отметить, что хотя основной фокус  кайзен сконцентрирован на качестве продукта, различия между производством  качественных продуктов и удовлетворением потребностей клиентов не проводится — качество обслуживания является неотъемлемой частью цепочки "производство-сбыт". На наш взгляд, забота о клиентах также может рассматриваться как предмет фокуса кайзен.)

2. Непрерывные  изменения

В компании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования  не прекращается после того, как  было внедрено очередное улучшение. При этом каждое усовершенствование процессов разработки, производства или менеджмента реализуется  как новый формальный стандарт. Например, если было введено усовершенствование, которое позволяет сократить  время, требуемое для замены режущего инструмента на станке, оно будет  прописано не только в новой инструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени, но которому будет производиться  оценка качества работы рабочего. Однако этот стандарт будет существовать лишь до тех пор, пока каким-либо сотрудником  или командой не будет найден способ его улучшить.

3. Открытое признание  проблем

У любой компании есть проблемы. Компании, использующие кайзен, не являются исключением, однако благодаря развитию культуры, для которой характерна взаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность и отсутствие склонности к взаимным обвинениям, для каждой рабочей команды становится приемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Здесь они могут  быть рассмотрены всеми членами  команды, отдела или компании — и  каждый сможет высказать свои предложения  относительно их решения.

Подобную открытость можно  сравнить с тем, что происходит в  закрытых организациях, где проблемы либо не признаются, либо скрываются. Следовательно, решение подобных проблем будет  производиться "конспиративно" либо на основании мнений лишь небольшого числа представителей персонала. Это исключает возможность предложения новых свежих идей со стороны "посторонних" сотрудников.

Использование кайзен, несомненно, требует от менеджеров смелости поделиться своей властью. Она же требуется  и от компании, в которой о проблемах  лишь ходят слухи, а взаимные обвинения  и многозначительные намеки затуманивают стратегический горизонт.

4. Пропаганда открытости

В компании, использующей кайзен, отделы обычно в меньшей степени  обособлены друг от друга, нежели в  западной. Аналогично, более открыты  и рабочие места: индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей  высшего звена, редко можно увидеть  обычные символы положения или  статуса — приветствуется единство; все это делает лидерство более  видимым, а процесс коммуникации — более надежным.

5. Создание рабочих  команд

Каждый индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к  рабочей команде, управление которой  осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит в группу "одногодок" (состоящую из постоянных работников, поступивших на работу в компанию в одном и том  же году; принадлежность к той или  иной группе будет определять трудовой стаж). Индивидуум также участвует  в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а  также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных  проектов. Принадлежность к различным "перекрывающимся" командам —  в определенном смысле, сетевая структура  — вовлекает работника в жизнь  компании и подкрепляет чувство  коллективной ответственности и  центральной роли компании.

6. Управление проектами  при помощи межфункциональных  команд

Согласно кайзен, ни один человек либо команда, работающая в  какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект — даже если последний касается их предметной области. С самого начала в команду специалистов-представителей различных областей, отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей, на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации. На Западе, особенно в машиностроении и авиастроении, это называется "параллельным проектированием". Таким образом, при формировании межфункциональной команды необходимо создать настолько широкую сетевую структуру. Например, при формировании, скажем, инженерной команды, в задачи которой будет входить модификация существующего продукта для его реализации в следующем году, может быть целесообразным включить в нее специалистов из отделов управления персоналом, обучения, маркетинга и сбыта. Подобная команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается.

7. Формирование "поддерживающих" взаимоотношений

Ключевой фактор в компании, использующей кайзен, — внимание к  процессу управления. Компании, использующие кайзен, как и любые другие, в  той же степени стремятся к  получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим  соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность  сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностью. Этот принцип также  может быть описан при помощи всего  одного слова, которое имеет очень  высокую важность в японской культуре: гармония. Любовь к гармонии наиболее очевидно проявляется в стремлении японцев к неконфронтационным коммуникациям  и избежанию внутренних ("межличностных") конфликтов.

8. Развитие самодисциплины

Наиболее очевидным свидетельством того, что корни кайзен лежат в  культуре и религии Японии, является самодисциплина сотрудников. Самодисциплина — требование кайзен не только потому, что принадлежность к команде  и самостоятельный контроль собственного поведения считаются нормой, но и  поскольку уважение к себе и к  компании показывает внутреннюю силу и целостность; способность к  гармоничному взаимодействию с коллегами  и клиентами.

Этот принцип кайзен является наиболее чуждым для представителей западной культуры, которые, в среднем, в меньшей степени готовы постоянно  жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей  компании. При этом достаточно очевидно, что чем больше сотрудников будут  обладать чувством самодисциплины и  энтузиазма, тем лучше будет для  организации. Тем не менее, те представители  западной культуры, которые от природы  склонны к предпринимательству  и творчеству, смогут лучше проявить себя, если им будет позволено действовать  свободнее.

9. Информирование  каждого сотрудника

Кайзен требует, чтобы  весь персонал был полностью информирован о своей компании (как в период введения в должность, который в  японских компаниях является критически важным, формальным, подробным и  длительным процессом, так и в  течение своей дальнейшей работы). Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут  зависеть от полного понимания и  принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

10. Делегирование  полномочий каждому сотруднику

Под "делегированием полномочий" подразумевается, что каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать  в соответствии с предоставленной  ему информацией. В компании, использующей кайзен, работники могут оказывать  реальное воздействие на ее дела благодаря  обучению по нескольким специальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

Из этих десяти принципов  шесть (5- 10) имеют отношение к обучению и развитию людей, и именно эти пять принципов проще всего перенести в традиционную западную компанию, в которой вы хотите внедрить культуру кайзен. Они охватывают энергию, стремление и энтузиазм сотрудников, они помогут сформировать чувство общности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителей.

Понятно, что делегирование  полномочий сотрудникам без внедрения  средств контроля, которые позволят предотвратить возможные злоупотребления  этими полномочиями, может привести к катастрофическим результатам. Следовательно, сфера влияния каждого индивидуума  или команды в компании, использующей кайзен, строго ограничена культурными, поведенческими и дисциплинарными  стандартами, которые будут указывать  сотрудникам, куда направлять их инициативу и совместные усилия.

3. Система TPM

TPM (Всеобщий уход за  оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь. [4]

Концепция TPM разработана  в Японии в конце 60- начале 70-х  годов в фирме "Ниппон Дэнсо", поставщике электрооборудования для  корпорации Тойота, во взаимосвязи  с формирование Производственной системы Тойота. В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования».

TPM означает в свободном  переводе „всеобщее эффективное  техническое обслуживание“. При  этом "всеобщее" относится не  только к производительному и  экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе  эффективного ухода за оборудованием  в течение его срока службы, а также к включению в процесс  каждого отдельного сотрудника  и различных отделов через  привлечение отдельных операторов  к техническому обслуживанию. Более  того, при применении TPM требуется  определенные обязательства со  стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода  за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности  оборудования, а о широком понимании  обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии  ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и  точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством  в системе «точно вовремя», так  как наличие обусловленных содержанием  в исправности помех ведут  к потерям времени, которые увеличиваются  по всей цепочке создания добавленной  стоимости.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

Вся деятельность персонала  в рамках TPM базируется на следующих принципах [6]:

1. Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.
2. Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.
3. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.
4. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.
5. Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.
6. Менеджмент качества: реализация цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и обрудовании.
7. TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
8. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в  исправности – важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов  устройств, коротких остановок, брака  и т. д. Для этого все большая  часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и  постепенно передается  на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов. [3]