Техническое задание

    В рамках этой стадии проводятся также  окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта с целью осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

    В идеале все клиенты должны быть удовлетворены  результатами консалтингового проекта, однако в печати довольно часто появляются критические статьи, содержащие примеры некачественного выполнения работы консультантами. Согласно данным, приводимым в печати, многие известные фирмы демонстрируют низкие качественные параметры решения проблем клиентов. Претензии к фирмам возникают как по причине действительно некачественного выполнения работы, так и в результате того, что с самого начала у клиента и консультанта было разное видение того, что должно быть достигнуто в результате осуществления проекта. Обвинения в адрес консультантов звучат со всех сторон, но дело в том, что в рыночной экономике критика во многих случаях должна быть направлена в сторону клиента.

    Помогают  ли консультанты по менеджменту руководить фирмами? Или они приводят компании к краху? У второй точки зрения есть свои сторонники. Некоторые из них были непосредственно заняты в консалтинговом бизнесе и знают всю его подноготную.

    В своей книге «Демоны-советчики» (« Consulting Demons» с подзаголовком: Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consulting — «Внутренняя сторона беспринципного мира глобального корпоративного консалтинга») бывший консультант Льюис Пино (Lewis Pinaulf) пишет, что консультантам нравится считать себя стратегами, собирателями информации, носителями миссии, друзьями исполнительных директоров.

    По  его мнению, было бы правильней охарактеризовать их как «мастеров притворства  и хвастовства; шарлатанов, фабрикующих  сведения; шпионов и оппортунистов; любителей раздувать угрозу и  предрекать опасности; специалистов по тактике «партизанской войны»; экспертов, не разбирающихся ни в чем, кроме как в увеличении собственных продаж и улучшении своего благосостояния» [16].

        

    В паре телевизионных документальных фильмов прозвучали схожие заявления: что консультанты по менеджменту — это опора для несведущих директоров; что знания консультантов в тех отраслях и вопросах, по которым они дают советы, ничтожны; что реальная их цель — сделать так, чтобы у них было как можно больше прибыльной работы 
 

    Тема. Диагностика консультируемой  организации. Базовая  диагностика.

    В процессе диагностики консультанты проводят собеседования с топ-менеджерами, ключевыми менеджерами и специалистами  организации. Цель этих собеседований - представить всю фактическую  картину коллективной деятельности системно, в целом, особое внимание уделяя тем участкам карты коллективной деятельности, на которых чаще всего возникают сбои, снижающие эффективность организации.

    Как правило, этот этап занимает от 5 до 10 рабочих  дней и почти не зависит от размеров организации. Столь быстрый сбор информации оказывается возможным благодаря двум факторам: во-первых, консультанты знают, что именно важно знать для построения карты коллективной деятельности, поэтому они обычно не изучают должностные инструкции, описание бизнес-процессов и другие документы, регламентирующие деятельность: ведь в документах всегда присутствует другая логика, чем в живой деятельности, и консультантам намного интереснее и важнее знать как обстоят дела на самом деле, а не на бумаге, а во-вторых, консультанты за многие годы работы, создали множество удобных классификаторов, в которые упаковывается практически вся существенная информация о данной организации и о данной команде.

    Далее перечислены аспекты коллективной деятельности, которые исследуются  консультантами в ходе диагностики.

    В процессе функциональной диагностики:

    - наличие пустых, никем не занятых  функций, объективно необходимых  организации;

    - опасную для эффективного функционирования  концентрацию функций в одних  руках;

    - наличие функций, которые объективно  нужны организации, но фактически имитируются, а не исполняются реально;

    - наличие функций, которые являются  избыточными для организации  клиента.

    В процессе структурной  диагностики:

    - неоптимальное распределение полномочий  и ответственности в различных  сферах деятельности организации клиента;

    - наличие противоречий (двойное подчинение, подчинение через одну иерархическую  ступень);

    - отсутствие четких структурных  связей (четкой структуры);

    - несоответствие документально оформленной  структуры фактической, существующей  в способах взаимодействия. 

    В процессе диагностики  возможностей развития:

    - не использованные до конца  возможности получения дополнительной  прибыли;

    - возможности, которые принципиально  могут быть включены в существующие  технологические цепочки, но на  них не хватает кадрового и временного ресурса;

    - наличие у сотрудников представлений  о том, как лучше организовать  работу, как оптимизировать структурно-функциональную  схему, как более эффективно  взаимодействовать в целях прироста  прибыли;

    - наличие факторов, ограничивающих развитие (объективных и субъективных);

    - наличие маркетинговых идей, которые  потенциально могут принести  прибыль, но пока не подготовлены  к реализации;

    - наличие возможностей, которые достижимы  благодаря только более эффективному  взаимодействию (сыгранности) команды работников.

    В процессе диагностики  управленческого  потенциала:

    - наличие на нижних ступенях  управленческой иерархии способных  менеджеров;

    - степень практического владения  технологиями управления у всего  руководящего состава;

    - степень возможного повышения уровня управленческих навыков топ-иенеджеров и менеджеров в ходе работы консультантов;

    - возможность формирования внутри  организации группы внутренних  консультантов по управлению, обеспечивающих  эффективность взаимодействия на  всех уровнях формальной иерархии.

    В процессе диагностики  информационных потоков:

    - полноту информации снизу вверх  для принятия решений;

    - своевременность (скорость) поступления  информации для принятия решений;

    - наличие функций, отвечающих за  полноту и скорость поступления информации, включенность этих функций в единую технологическую цепочку;

    - эффективность (полноту и скорость) информопотоков, обеспечивающих реализацию  принятых решений и контроль  их исполнения.

    В процессе конфликтологической  диагностики:

    - существование противоречащих друг другу точек зрения на возникающие нестандартные ситуации, и на то, как нужно было бы в этих ситуациях действовать;

    - существование разных позиций,  касающихся вариантов развития  бизнеса,

    - способы совместного проектирования  действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения);

    - эффективность совместных действий  в нестандартных ситуациях (при  разнице в позициях и точках  зрения).

    В процессе диагностики  безупречности бизнес-процессов:

    - функционирование бизнес-процессов по основным направлениям деятельности организации клиента, включая задержки, нестыковки, сбои и пр.;

    - принятие решений, касающихся  бизнес-процессов ;

    - схема реализации решений, касающихся  управления бизнес-процессами;

    - алгоритм обработки аварийных  ситуаций и отклонений от стандартной технологии внутри бизнес-процессов;

    - взаимная увязка бизнес-процессов  друг с другом в применении  к ограниченному множеству исполнителей.

Разумеется, в  этом перечне перечислены далеко не все аспекты коллективной деятельности, которые могут привлечь внимание диагностов. Но то, что перечислено, является необходимым минимумом, инвариантом, встречающимся во всех заказах 

Тема . Формы договоров  на консалтинговые услуги

    Форма договора в России. Модели консультирования по характеру сотрудничества: неравный союз, доктор-пациент, полное сотрудничество. Классификация форм договоров: продолжающийся (абонементный) договор; договор по диагностике; договор по внедрению; договор по повышению квалификации руководителей; договор по составлению проекта; договор по развитию организации; договор на разовую консультацию.

    В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг часто используются формы  договоров, применявшихся раньше в  СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение НИР, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для группы консультантов это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров являются календарный план работ, протокол соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов на выполнение договорных работ.

    После введения в действие нового Гражданского кодекса РФ наиболее приемлемой для  консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора обязательно должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).

    В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

    С этой точки зрения можно выделить три модели отношений «консультант-клиент» (табл.) и разделить формы договоров  между ними на семь групп.

        Продолжающийся (абонементный) договор.  В рамках такового договора  клиент приглашает консультанта 1-3 раза в месяц в свою организацию,  где последний принимает участие  в совещаниях, дает индивидуальные  консультации, проводит учетные  занятия и т.п. при таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей консультирования.